Бизнес-план электронного магазина «квинт» Выполнил студент группы а-52




Скачать 201.31 Kb.
НазваниеБизнес-план электронного магазина «квинт» Выполнил студент группы а-52
Дата конвертации03.09.2012
Размер201.31 Kb.
ТипБизнес-план
Московский государственный институт электроники и математики

(технический университет)

Кафедра Менеджмента и Маркетинга






Бизнес-план

электронного магазина «КВИНТ»


Выполнил студент группы А-52:

Чекмарёв С. С.


Преподаватель:

к.т.н. Мешков Н.А.


Москва 2009

Бизнес-план создания электронного магазина «КВИНТ» 3

1.Резюме проекта 3

2. План маркетинга 5

2.1. Анализ положения дел в отрасли 5

2.2. Обоснование цены продукции 9

2.3. Целевые потребители и реклама 9

3. Производственный план 13

4. Организационный план 14

4.1. Форма собственности предприятия 14

4.2. Распределение обязанностей между сотрудниками
ООО «Электронный магазин «ЗАКАЗ» 14

5. Возможные риски и проблемы, связанные с реализацией проекта 14

Заключение 16



Бизнес-план создания электронного магазина «КВИНТ»


В данном приложении представлен сокращенный вариант реального бизнес-плана, созданного в 1999—2000 гг. и давшего начало предприятию ООО «Электронный магазин «КВИНТ». В опубликованной версии бизнес-плана исключена информация, являющаяся предметом коммерческой тай­ны, а также частная, специфичная для данного предприятия информация: поставщики, условия поставок, транспортные расходы, налоги, другие виды расходов, расчет рентабельности и т. п.
  1. Резюме проекта


Объектом инвестиций по настоящему проекту является интернет-ма­газин. Основными покупателями магазина должны стать корпоративные клиенты (сектор В2В). Основной вид деятельности — снабжение корпора­тивных клиентов товарами офисного ассортимента.

Обслуживание физических лиц (сектор B2С) является второстепенным в силу ряда факторов:

  • Низкий платежеспособный спрос населения (за исключением Москвы и Санкт-Петербурга);

  • Низкая оснащенность средствами доступа в Интернет;

  • Низкая информационная культура и готовность к покупкам через
    компьютерную сеть;

  • Недооценка фактора экономии времени и собственных усилий при
    покупках в Интернете;

  • Многие пользователи выходят в Интернет с работы, за счет работодателя, или из учебного заведения. Они не готовы к покупкам и не
    могут являться целевой аудиторией проекта.

  • Обратная ситуация сложилась в секторе В2В. Здесь сформировался боль­шой потенциальный рынок:

  • Большинство коммерческих и государственных организаций, про­мышленных предприятий, банков подключены к Интернету, а мно­гие — с использованием высокоскоростных каналов доступа;

  • Эти Организации приобретают товары офисного ассортимента на по­стоянной основе;

  • Они являются платежеспособными клиентами и осуществляют за­купки на крупные суммы;

  • Организация работы служб снабжения этих предприятий носит
    шаблонный, рутинный характер и хорошо поддается алгоритми­зации;

  • Деятельность отделов снабжения традиционно наименее информа­ционно прозрачна для руководства;

  • В большинстве случаев отсутствие информационной прозрачности
    ведет к взяточничеству снабженцев, и руководители организаций,
    зная об этом, не имеют эффективных механизмов контроля;

  • Распространены случаи нецелевого использования снабженцами ав­тотранспорта предприятий под предлогом поиска товаров, предос­тавление товарных чеков и счетов от сомнительных фирм и т. п.

Для реализации преимуществ электронной коммерции и устранения отмеченных недостатков предприятиям города и области предлагается вступать в систему «КВИНТ» как в качестве продавцов, так и в качестве покупателей. Сбор и заведение информации о товарном предложении продавцов, равно как и обслуживание покупателей осуществляются бес­платно.

Интернет-магазин включает в себя:

  1. Компьютерную программу;

  2. Удаленный бэк-офис для взаимодействия с клиентами и оператив­ного пополнения информации о товарном предложении каталога товаров на сервере;

  3. Курьерскую службу.

Успешной реализации бизнес-плана будут способствовать следующие факторы, характеризующие состояние рынка, а также особенности самого проекта:

    • наличие достаточного числа потребителей;

    • свободная ниша на рынке (согласно анализу данных печатного спра­вочника и сайта-каталога «SamaraWeb» в Самаре нет работающих
      электронных магазинов в секторе продажи офисных товаров);

    • наличие квалифицированных специалистов для разработки проекта;

    • —новизна услуг по организации электронной торговли и, как следствие, возможность собственного формирования рынка и применяемых форм и методов работы компании.

Большое значение будет иметь тот факт, что к моменту появления ак­тивных конкурентов, оказывающих аналогичные услуги, электронный магазин «КВИНТ» будет уже иметь определенный имидж у потребителей. Таким образом, сильная сторона данного проекта — выигрыш времени на развитие дела перед потенциальными конкурентами.

Вследствие широты рынка возможные конкуренты будут возникать и развиваться за счет привлечения потенциальных клиентов, а не отбирая покупателей и продавцов у данного предприятия.

2. План маркетинга

2.1. Анализ положения дел в отрасли


В настоящий момент рынок товаров офисного ассортимента в Самаре раздроблен. Не существует фирмы, контролирующей большую его часть. Ассортиментный перечень большинства фирм скуден, и существует прак­тика, когда, получив заказ, они выкупают часть товара у конкурентов, увеличивая этим конечную цену для потребителя.

Кроме того, отдельно поставляются:

  • Канцтовары;

  • Офисная мебель;

  • Офисная техника;

  • Компьютеры и расходные материалы к ним;

  • Чистящие и моющие средства для офисов и т. п.

В сложившейся ситуации фирма, которая сможет предложить полный ассортимент данных товаров с быстрой доставкой и возможностью авто­матизации снабжения, способна потеснить существующих поставщиков на уже поделенном рынке снабжения офисов.

Вариант низкобюджетной реализации такого проекта:

  1. Заключение договоров с поставщиками товаров данного ассорти­мента, в которых будут оговорены скидки для электронного магазина. Электронный магазин будет аккумулировать спрос посредством веб-сайта и силами собственной курьерской службы снабжать потребителей со скла­дов поставщиков;

  2. Электронный магазин постепенно заберет клиентскую базу у офлайновых конкурентов и увеличит объемы товарооборота;

  3. Дальнейшее развитие связано с инвестициями в организацию собственного складского комплекса и товарных запасов. Для этого нужно либо
    провести слияние с офлайновым поставщиком, либо привлечь на региональный рынок крупного федерального контрагента, либо взять кредит.

При подготовке бизнес-плана была исследована работа отделов снаб­жения крупных предприятий. Ниже приводится описание работы наиболее типичного отдела снабжения. В таком отделе может работать несколько че­ловек, в их распоряжении может находиться несколько компьютеров.

Заявки на снабжение удаленных подразделений предприятия поступа­ют в отдел снабжения на бумаге. Эти заявки вручную собираются в ведо­мость в форме таблицы (по горизонтали могут идти товарные подгруппы, по вертикали структурные подразделения предприятия: отделы, филиалы и т. п.).

Типичный рабочий день традиционного отдела снабжения выглядит следующим образом:

  1. С утра сотрудники играют на компьютерах в игры (компьютеры не
    подключены к Интернету и используются для игр или как печатные машинки);

  2. Неожиданно возникает потребность в нестандартной офисной при­
    надлежности, например в особом усиленном степлере (неожиданно потому, что учет и прогнозирование потребностей офиса не ведется);

  3. Сотрудники службы снабжения достают общие тетради (одна тетрадь на каждую товарную группу), в которых записываются координаты
    всех, кто поставлял предприятию товары за последние годы, и начинают
    обзванивать поставщиков (у них нет компьютерной БД поставщиков);

  4. В тетрадях данные о поставщиках устаревают, у части поставщиков
    уже сменились телефоны, часть закрылась, где-то в данный момент ока­ывается обеденный перерыв или санитарный день, телефоны тех пред­приятий, которые активно работают в сфере поставок канцелярских товаров для офиса, заняты в течение всего рабочего дня;

  5. На помощь приходят газеты бесплатных объявлений — обзваниваются телефоны фирм, рекламирующих канцелярские товары;

  6. Не дозвонившись, снабженец берет машину предприятия и едет в
    офисы наиболее крупных фирм-поставщиков, но там ему отвечают, что
    поставки таких степлеров не было уже месяц;

  7. Из офиса предприятия звонят на мобильный телефон снабженца и
    требуют срочно привезти степлер;

  8. Наконец в офисе одной из фирм-поставщиков (назовем ее К) снабженцу сообщают, что такой товар есть у них на складе (склад находится на
    другом конце города);

  9. В офисе фирмы К снабженцу выписывают счет на оплату, стандартная процедура подразумевает, что после оплаты (1—2 дня) фирма К до­
    ставит товар в офис покупателя силами собственной курьерской службы в
    течение недели (но у К бывают случаи задержки до месяца, плюс при
    использовании курьеров возможна пересортица — доставка не того, что
    заказано);

  10. Такого времени у снабженца нет, со счетом он возвращается в
    офис и просит бухгалтерию срочно перечислить деньги (система «Клиент-
    Банк» в бухгалтерии не используется, и платежные поручения отвозятся в
    банк раз в день специально выделенным для этого бухгалтером, как правило, утром);

  11. Бухгалтерия идет навстречу и отправляет бухгалтера в банк во второй раз за этот день;

  12. Получив от бухгалтера копию проведенного банком платежного
    поручения и взяв в бухгалтерии доверенность на получение товара со склада фирмы К, снабженец возвращается в офис фирмы К;

  13. В фирме К снабженцу выписывают счет-фактуру и накладную на
    получение товара со склада;

  14. Снабженец едет через весь город на склад фирмы К и только там
    узнает, что усиленные степлеры закончились на складе уже три недели
    назад (у фирмы К старая, часто дающая «сбои» учетная система и в офисе
    не знают, что творится на складе);

  15. Снабженец возвращается в офис фирмы К, там ему сообщают,
    что, возможно, степлер поступит со следующей поставкой, через неделю
    или две (поверить в такие обещания может только абсолютно наивный и
    неопытный снабженец);

  16. Снабженец инициирует процедуру возврата средств и возвращается
    в свой офис, рабочий день закончен;

    1. На следующий день нужно будет составить официальное письмо с просьбой вернуть деньги и отвести его в офис фирмы К, после чего вер­нуться к пункту 3.

Описанная схема наглядно демонстрирует низкую эффективность ис­пользования труда сотрудников службы снабжения, средств связи, авто­транспорта, компьютерной техники при традиционной организации снаб­жения.

Кроме преимуществ автоматизированного учета и анализа динамики и структуры сбыта (согласно договору о сотрудничестве с предприятиями-продавцами) электронный магазин берет на себя обязательства предос­тавления периодических отчетов и аналитических данных о конъюнктуре рынка. Дополнительно в рамках магазина реализован ряд алгоритмов, по­зволяющих повысить объемы товарооборота:

  • По каждому товару существует возможность ввода ряда характеристик (номера подгрупп товаров, сопутствующих данному товару, воз­
    можность использования подарочной упаковки и т. п.);

  • Сохранение в памяти предыдущих заказов клиента (позволяет по­купателю, не тратя времени на выбор товаров, продублировать пре­дыдущий заказ и т. п.).

  • Автоматизация закупок позволяет избавить службу снабжения от ру­тинных операций. Самостоятельно провести автоматизацию предприятия-потребители не могут в силу:

  • Инертности мышления;

  • Отсутствия квалифицированных кадров.

Кроме того, мало создать электронную закупочную площадку, нужны поставщики, которые будут на ней работать.

Работа в секторе В2С (продажа товаров для физических лиц, населе­ния) рассматривается в рамках данного проекта как неосновная, сопут­ствующая. Согласно проведенному маркетинговому исследованию, можно сделать заключение, что уровень доходов населения в Самарской области достаточно низок, особенно в небольших населенных пунктах.

Нельзя напрямую оценивать рынок интернет-коммерции, используя данные о численности пользователей самарского сегмента Сети. Для жите­ля США или Германии, даже с учетом привычки экономить, сумма в 5— 10 долл. за доступ в Интернет не является сколько-нибудь значимой. Сред­ний показатель доходов на душу населения в России не превышает 60 долл. в месяц (в Самарской области около 72 долл.). Даже учитывая то, что пользо­ваться Сетью могут себе позволить не самые бедные граждане, все же не всякий может потратить десятую часть месячного заработка на оплату не совсем понятных услуг.

Однако существуют рынки товаров и услуг, для которых электронная торговля значительно выгоднее традиционной, а общие проблемы не столь значимы. Например, это снабжение предприятий и организаций, продажа информационного содержания (когда крайне важна оперативность достав­ки) или продажа относительно дорогих товаров, покупаемых обеспечен­ными людьми (например, автомобили или компьютеры, предметы роско­ши), или торговля редкими товарами, издержки поиска и приобретения которых значительны (книги, запчасти для различной техники).

Для некоторых товаров одновременно действуют несколько таких фак­торов (покупка или аренда помещения, квартиры). Именно для этих целей в рамках данного проекта создается направление «КВИНТ-РИЭЛТ». Риэлтерским фирмам предлагается разместить информацию о квартирах в спе­циальном разделе электронного магазина на основании договора комис­сии. При этом обеспечивается бесплатный выезд оператора с цифровой фотокамерой, снимающего внешний вид квартиры, дома, подъезда и т. п.

В случае если кто-то заинтересуется данной квартирой, на сайте ему предложат заполнить форму заявки с указанием электронного почтового ящика и телефона. Программа автоматически разошлет контактную ин­формацию потенциальному покупателю и риэлтору. В случае заключения сделки риэлторская фирма будет обязана перечислить определенный дого­вором комиссии процент от суммы сделки электронному магазину.

2.2. Обоснование цены продукции


Ценообразование на услуги электронного магазина осуществляется с учетом рыночной конъюнктуры и других сопутствующих факторов (вре­менных, концептуальных, экономических), при этом базируется на зат­ратах, связанных с их производством и доведением до клиента. При сред­нем уровне комиссии в 10% и обороте 0,5 млн. руб. в месяц, предприятие получает 50 тыс. руб. дохода. Это уровень безубыточности, позволяющий покрывать все текущие расходы.

Такой уровень комиссии (маржи) конкурентоспособен по отношению к марже дистрибуторов реального рынка, чьи функции собирается выпол­нять электронный магазин. Для сравнения на сайте DirectAg.com маржа варьируется от 10 до 30%. Как указывается в исследовании Bear, Stearns & Со, типичная маржа на западных каталог-сайтах составляет от 5 до 10%.

2.3. Целевые потребители и реклама


Реклама данного проекта должна быть адресной. Целесообразно выхо­дить напрямую на директоров крупных предприятий, заинтересованных в получении контроля над финансовыми потоками в снабжении. В качестве рекламы нужно использовать «директ-мэйл» — прямую почтовую рассыл­ку, сотрудничать с сообществами предпринимателей — региональными торгово-промышленными палатами.

Для привлечения в электронный магазин целевых клиентов — корпо­ративных покупателей был разработан и внедрен алгоритм «корпоратив­ного заказа». Задача, решаемая с помощью «корпоративного заказа», — автоматизация процессов снабжения крупных географически распределен­ных предприятий.

Работа механизма «корпоративного заказа» носит двухуровневый ха­рактер. На первом уровне администратор (им может стать начальник служ­бы снабжения) выдает сотрудникам, ответственным за предоставление заявок на снабжение своих подразделений, пароли, права доступа и лими­ты расходования средств.

На втором уровне сотрудники отдельных структурных звеньев (отде­лов, офисов, филиалов и т. д.) одного предприятия входят на сервер элек­тронного магазина «КВИНТ», указывая присвоенный им идентификатор (пароль), и принимают участие в формировании «корпоративного заказа» предприятия. Предоставление ими заявок происходит в рамках лимитов расходования средств, определенных каждому сотруднику или отделу (фак­тически ответственный сотрудник формирует предварительную заявку сво­его подразделения, не имея доступа к процедуре выписки счета). Эта схема аналогична офлайновой, где подразделения привозят в головную компа­нию заявки на бумаге.

Программа формирует общую ведомость «корпоративного заказа» с груп­пировкой по сотрудникам, отделам, товарам или товарным группам. Ответ­ственный за снабжение — администратор (руководитель отдела снабжения, АХО, АХЧ и т. п.) может вносить в эти данные коррективы (убирать или добавлять товары, менять лимиты) и после визирования заказа получать через Интернет счет и платежное поручение на оплату заказа. При недостат­ке средств на полную оплату заказанных товаров снабженец может указать, что будет оплачиваться в первую очередь, а что потом. В этом случае счет будет выписан на первоочередные товары, остальные потребности программа «запомнит». По всем отделам ведется архив заказов, позволяющий легко отслеживать потребности и дублировать ранее сделанные заказы.

Кроме значительного сокращения времени на сбор и обработку заявок по снабжению эта схема предоставляет ряд дополнительных сервисных возможностей. Подразделения компании на этапе оформления заявки мо­гут видеть сумму заявки, выходит она или нет за установленные лимиты, изменять заявку, подгоняя под лимит и т. п. Эти возможности отсутствуют в офлайне.

В качестве целевых потребителей на первом этапе реализации проекта рассматриваются коммерческие предприятия и государственные организа­ции Самары, уже подключенные к Интернету. Сведения о них (наимено­вание, Ф.И.О. руководителя, адресные данные, в том числе адрес элект­ронной почты и т. п.) получены у провайдеров. Для этих потребителей специально разработано направление «Рай для снабженца», исключаю­щее возможность и устраняющее предпосылки такой распространенной российской социальной болезни, как взяточничество хозяйственников.

Отдельное внимание уделено крупным коммерческим и некоммерческим структурам, а также государственным организациям. Специфика деятельнос­ти служб снабжения этих организаций — необходимость (в случае с государ­ственными организациями — закрепленная законодательно) организовывать закупки товаров на основе тендеров или конкурсов поставщиков.

Фактически это повсеместно выливается в фальсификацию докумен­тов о якобы состоявшемся конкурсном отборе поставщика. Предприятию-поставщику, с которым у снабженца налажен тесный (зачастую основан­ный на финансовом стимулировании — взятках) контакт, предлагается предоставлять вместе со своим счетом на оплату необходимого товара не­сколько подложных счетов от якобы существующих поставщиков, при­нявших участие в конкурсе. В подложных счетах указываются более высо­кие цены товаров, и предприятие-поставщик без труда выигрывает конкурс.

Электронная организация подобных торгов способна устранить лич­ный контакт поставщика и снабженца, сделать торги публичными, а про­цессы выбора поставщиков прозрачными.

Для удобства организации снабжения предприятий предусмотрен ряд мер, позволяющих снизить нагрузку на службу снабжения предприятия:

  • сбор электронным магазином информации о поставщиках предприятия и заключение договоров с поставщиками на бесплатное пере­ведение данных об их товарном предложении в каталог интернет-магазина;

  • предоставление снабженцам сервиса по формированию типового за­каза (в него включаются регулярно закупаемые товары, например бумага, канцелярские товары и т. п.), с автоматическим подбором товаров тех поставщиков, которые могут обеспечить минимальные цены на данные товары в момент осуществления каждого конкретного заказа. В этом случае снабженцу нет надобности путешествовать по отделам электронного магазина, он указывает, что осуществляется типовой заказ и при необходимости меняет количество закупа­емых товаров конкретных товарных позиций;

  • предоставлять руководству предприятия ежемесячные отчеты о деятельности службы снабжения данного предприятия и конъюнктуре рынка часто закупаемых товаров.

Один из сегментов рынка поставщиков электронного магазина — пред­приятия, не имеющие офисов и торговых площадей в центре города и располагающиеся на базах и складах за его чертой. Они вынуждены посто­янно давать рекламу своих товаров в СМИ и испытывать проблемы в связи с тем, что дозвониться и добраться до них проблематично. Вступив в элек­тронный магазин и переведя туда постоянных клиентов, эти предприятия решат указанные проблемы.

В дальнейшем планируется проведение ряда семинаров на базе Средне-волжской Торгово-Промышленной Палаты для развития данного направ­ления и популяризации логотипа интернет-магазина «КВИНТ» в среде кор­поративных клиентов.

3. Производственный план


Программное обеспечение (ПО) магазина размещается на сервере, установленном у провайдера ЗАО «Самарский телеграф». Затраты на под­ключение сервера (единовременный платеж) — 50 долл., оплата домен­ного имени — 70 долл. и абонентская плата — 35 долл. в месяц (включает объем входящего трафика до 300 MB).

Такой принцип организации фронт-офиса позволяет обрабатывать прак­тически неограниченные объемы информации. При необходимости воз­можно приобретение дополнительных жестких дисков (З0Гб диск стоит около 4500 руб., тогда как при размере БД о товарах 5—6 Гб в ней может поместиться информация о 50 тыс. товаров). Для сравнения московский электронный магазин «24x7» декларирует наличие БД с информацией о более чем 200 тыс. товаров и техническую возможность поддержки гораздо более крупных размеров БД (размер жесткого диска их сервера 54 Гб).

Сброс данных о заказанных товарах в офис электронного магазина про­исходит по электронной почте и в качестве SMS-сообщений курьеру. Для считывания этих данных используется офисный ПК, на котором одновре­менно производится наполнение БД о товарах.

Минимальные требования к офису компании — наличие двух рабочих мест для офис-менеджера и курьера, дополнительно обеспечиваются мес­та для директора и его заместителя по коммерции. Создавать постоянное рабочее место для бухгалтера на первоначальном этапе нет необходимости. Бухгалтер может быть «приходящим», необходимая ему информация бу­дет распечатываться ПО интернет-магазина и сохраняться в электронном виде.

На первой стадии реализации проекта курьерская доставка будет дос­тупна только в Самаре.

Процесс оформления заказа выглядит следующим образом:

  • покупатель выбирает товары на веб-сайте магазина и указывает кон­тактные реквизиты;

  • офис-менеджер делает телефонный звонок, а программа электрон­ного магазина автоматически отправляет сообщение по электрон­ной почте, чтобы договориться об удобном времени доставки;

  • в случае предоплаты покупатель может распечатать копию счета прямо
    в момент оформления заказа на сайте, после оплаты курьер доставляет
    товар и документы: оригинал счета, счет-фактуру и накладную;

  • в случае оплаты при доставке курьер предоставляет покупателю счет,
    счет-фактуру, накладную и корешок приходного кассового ордера.

  • Сроки доставки заказа собственной службой доставки варьируются от двух часов до двух суток с момента окончания его формирования. Курьер для оперативной связи имеет сотовый телефон.

4. Организационный план

4.1. Форма собственности предприятия


Реализацию проекта планируется возложить на общество с ограничен­ной ответственностью ООО «Электронный магазин «КВИНТ».

4.2. Распределение обязанностей между сотрудниками
ООО
«Электронный магазин «ЗАКАЗ»


Список должностей, с описанием функций и оклада:

  1. Генеральный директор (он же учредитель) — стратегия, кадры, финансы, администрирование веб-сайта, программирование — 5 тыс. руб.

  2. Коммерческий директор — поиск корпоративных клиентов, проведение переговоров, заключение договоров — 5 тыс. руб.

  3. Главный бухгалтер — бухгалтерский учет и анализ хозяйственной
    деятельности, экономика, рекомендации — 3 тыс. руб.

  4. Офис-менеджер — офисная работа — 3 тыс. руб.

  5. Курьер — доставка товаров — 2 тыс. руб., дополнительно курьерской службой за доставку небольших (до 2 тыс. руб.) партий товара по городу взимается плата от 50 до 100 руб. За вычетом налогов эти деньги идут на оплату курьера.

Итого фонд заработной платы 18 тыс. руб. (не считая «премиальных» за курьерскую доставку).

5. Возможные риски и проблемы, связанные с реализацией проекта


  1. В значительной степени, по оценке специалистов, проблема перехо­да к использованию электронных систем закупок заключается в непроз­рачности отечественного бизнеса и отсутствии необходимой степени дове­рия между хозяйственными партнерами. Кроме того, в качестве одного из важных факторов, препятствующих развитию электронной торговли, можно назвать противодействие снабженцев.

  2. По сложившейся практике формирования хозяйственных связей имен­но снабженцы определяют партнеров по поставкам продукции. В этой сфере имеется мощная система личной заинтересованности, когда почти за каждый достаточно весомый заказ должна следовать соответствующая благодар­ность (профессиональный термин — «откат») представителю заказчика.

  3. Система электронной торговли обеспечивает прозрачность формиро­вания хозяйственных связей, тем самым кардинально снижает сферу «се­рых» схем взаимодействия управленцев, что никак не может способство­вать росту энтузиазма к развитию электронной торговли подобной категории работников.

  4. Но это же положение должно стать стимулирующим фактором разви­тия электронной торговли. По мере приближения российского рынка к цивилизованным канонам руководство компаний должно уделять все больше внимание повышению эффективности своего бизнеса. А по оценкам ана­литиков, большая часть резервов повышения эффективности бизнеса на­ходится в сфере закупок. В этой связи топ-менеджеры и владельцы компа­ний больше не смогут мириться с коррупцией в среднем звене управления. Этому же способствует стремление отечественных предпринимателей выйти на зарубежные рынки, что в соответствии с международными стандарта­ми требует большей прозрачности систем учета и управления.

  5. Можно утверждать, что основные проблемы электронной коммерции,
    характерные для сектора В2С, лежат на стыках Интернета и реальной деятельности. В обычной торговле покупатель привык к тому, что есть возможность оценить товар визуально, определить его качество и характеристики. В электронной торговле он такой возможности лишен. Максимум, на что он может рассчитывать, — это фотографии товара и перечисление его характеристик. Часто этой информации недостаточно, и здесь вступают в действие
    эмоциональные и психологические факторы.

  6. Большинство электронных магазинов имеют проблемы с доставкой
    товаров, особенно если цена товара невелика. Проблемы для рядовых покупателей (сектор В2С) также возникают при необходимости оплатить
    товар в электронном магазине. Тому есть множество причин: недоверие
    граждан к банковской системе в целом и безналичным платежам, в частности, — как результат нестабильности экономической ситуации в стране;
    неурегулированность организационных и правовых вопросов электронных
    платежей; неуверенность в безопасности проведения трансакций через
    Интернет. Для решения этих проблем электронный магазин «КВИНТ» ориентируется на организацию расчетов наличными курьеру, при доставке
    товара или безналичные платежи от организаций.

  7. Следующая серьезная проблема — увязка БД о товарном предложении электронного магазина со складскими программами поставщиков, чтобы при полной реализации товара поставщиком этот товар автоматически снимался с продажи в электронном магазине. Для решения этой проблемы используется специальное ПО, подключаемое к программе складского учета поставщика, или другие методы, предусматриваемые договором с поставщиком (информационные шлюзы).

  8. Проблема рентабельности службы доставки. Известно, что водители,
    получающие в распоряжение автотехнику, стараются завышать расходы на
    бензин, ремонт и использовать автомобили для выполнения посторонних
    заказов. Данная проблема не имеет однозначного решения. Одним из вариантов решения может быть привлечение водителей со своим автотранс­портом. Согласно объявлениям газеты «Из рук в руки» можно найти води­теля со своей «Газелью» за 6—8 тыс. руб. в месяц. Другим вариантом являет­ся использование «Газели» с почасовой (150 руб. в час) оплатой.

Заключение


В самое ближайшее время произойдет серьезное перераспределение рабочих мест. С развитием электронной торговли исчезнут миллионы рабо­чих мест в таких секторах, как розничная торговля — в так называемых секторах-посредниках, где заняты страховые агенты, продавцы билетов, риэлторы и т. д. Значительные сокращения произойдут в службах снабже­ния и сбыта организаций и предприятий. Создание данного предприятия позволит использовать положительную динамику в секторе электронной коммерции и выйти на рынок с минимальным стартовым капиталом и первоначальными инвестициями.


Похожие:

Бизнес-план электронного магазина «квинт» Выполнил студент группы а-52 iconБизнес-план создания электронного магазина «заказ»
Объектом инвестиций по настоящему проекту является интернет-магазин. Основными покупателями магазина должны стать корпоративные клиенты...
Бизнес-план электронного магазина «квинт» Выполнил студент группы а-52 iconБизнес-план веб-студии «Вектор++» Подготовил: студент группы С55 Кириллов Тимофей Проверил
После выполнения заказа структура проекта распадается, ее компоненты, включая
Бизнес-план электронного магазина «квинт» Выполнил студент группы а-52 iconБизнес-план организации производственного комплекса Выполнил студент гр. 21406
Как правило, эти варианты планирования не могут дать достоверную оценку бизнеса или ответить на все вопросы, стоящие перед предприятием....
Бизнес-план электронного магазина «квинт» Выполнил студент группы а-52 iconБизнес-план «Открытие Продуктового магазина (дискаунтера)»
...
Бизнес-план электронного магазина «квинт» Выполнил студент группы а-52 iconБизнес-план магазина одежды без финансовой
Бизнес-план магазина одежды разработан с целью привлечения кредитных и инвестиционных средств
Бизнес-план электронного магазина «квинт» Выполнил студент группы а-52 iconБизнес-план Открытие магазина одежды
Бизнес-план магазина одежды разработан с целью привлечения кредитных и инвестиционных средств
Бизнес-план электронного магазина «квинт» Выполнил студент группы а-52 iconБизнес-план Продуктового магазина без финансовой
Бизнес-план продуктового магазина разработан с целью привлечения кредитных и инвестиционных
Бизнес-план электронного магазина «квинт» Выполнил студент группы а-52 iconБизнес-план Открытие магазина одежды
Бизнес-план магазина одежды разработан с целью привлечения кредитных и инвестиционных средств
Бизнес-план электронного магазина «квинт» Выполнил студент группы а-52 iconБизнес-план Продуктового магазина финансовая
Готовый бизнес-план продуктового магазина предусматривает открытие розничного продовольственного
Бизнес-план электронного магазина «квинт» Выполнил студент группы а-52 iconБизнес-план Продуктового магазина (дискаунтера)
Бизнес-план продуктового магазина разработан с целью привлечения кредитных и инвестиционных
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница