Дорога в будущее




НазваниеДорога в будущее
страница5/28
Дата конвертации09.09.2012
Размер4.8 Mb.
ТипКнига
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28

пания, чей сборный комплект персонального компьютера Altair 8800 красо-

вался на обложке журнала Popular Electronics. Мы сотрудничали, поскольку

она была первой компанией, которая продавала широкой публике недорогие

персональные компьютеры. К 1977 году в этот бизнес включились Apple,

Commodore и Radio Shack. Мы поставляли Бейсик для большинства выпускав-

шихся тогда персональных компьютеров. В то время этот программный ингре-

диент был чрезвычайно важен, так как позволял писать на Бейсике свои

программы, а не тратиться на готовые.

Продажа Бейсика являлась одной из моих многочисленных обязанностей. В

течение первых трех лет большинство других специалистов в Microsoft сос-

редоточилось исключительно на технической работе, а я взял на себя ос-

новную нагрузку по продажам, финансовым делам и маркетингу, впрочем,

программированием тоже занимался. Ведь мне едва стукнуло двадцать, и

торговля меня не очень-то привлекала.

Стратегия Microsoft была направлена на то, чтобы компьютерные компа-

нии вроде Radio Shack приобретали лицензии на поставку нашего программ-

ного обеспечения вместе со своими персональными компьютерами (у Radio

Shack, например, это был TRS-80), платя нам определенный процент. Причи-

на, заставившая нас пойти по такому пути, - пиратство.

Поначалу объем продаж Бейсика для "Альтаиров" был намного ниже, чем

мы ожидали, зная его повсеместное распространение. Я опубликовал откры-

тое письмо, в котором призывал всех пользователей персональных компьюте-

ров прекратить красть наше программное обеспечение, иначе мы не сможем

заработать денег на создание новых программ. "Для меня нет ничего прият-

нее, чем нанять десяток программистов и наводнить рынок хорошими прог-

раммами", - писал я. Но мои аргументы мало кого убедили; похоже, Бейсик

всем нравился, им пользовались, но его предпочитали "одалживать" друг у

друга.

К счастью, сегодня большинство пользователей понимает, что программ-

ные продукты защищены авторским правом. Однако пиратское копирование

программ - по-прежнему крупная проблема. Поэтому Соединенные Штаты доби-

ваются от правительств других стран принятия более действенных законов

по охране авторских прав (или их соблюдения) на книги, фильмы, ком-

пакт-диски и программные продукты. Надо принять максимум законодательных

мер, чтобы будущая магистраль не стала раем для пиратов.

Несмотря на то что мы добились неплохих успехов в продаже программных

продуктов американским компаниям - изготовителям аппаратных средств, к

1979 году почти половину наших заказов обеспечивала Япония; последнее -

заслуга Кацухико (Кай) Ниси [Kazuhiko (Kay) Nishi]. В 1978 году он поз-

вонил мне и представился на английском. Прочитав о Microsoft, он решил с

нами сотрудничать. Как потом выяснилось, у нас было много общего. Мы од-

ногодки, оба студенты колледжа в академическом отпуске, увлеченные пер-

сональными компьютерами.

Встретились мы лишь несколько месяцев спустя на конференции в Анахай-

ме (штат Калифорния), а потом он полетел вместе со мной в Альбукерке.

Там мы подписали полуторастраничный контракт, по которому Кай получал

исключительные права на распространение Microsoft BASIC в Восточной

Азии. Никаких адвокатов не было, только Кай и я, две родственные души.

По тому контракту мы провели сделок на сумму свыше 150 миллионов долла-

ров - раз в десять больше, чем ожидали.

Манера ведения бизнеса у Кая была чем-то средним между тем, что при-

нято в Японии, и тем, что принято в Соединенных Штатах. Одевался он

очень экстравагантно, и нам это было на руку, так как укрепляло японских

бизнесменов в впечатлении о нас как о ребятах энергичных, современных.

Когда я был в Японии, мы не вылезали из гостиничного номера: ему бесп-

рестанно звонили, даже ночью, делая заказы. Это было поразительно. Одно

время, между тремя и пятью утра, телефон молчал, а когда в пять он заз-

вонил, Кай, снимая трубку, буркнул: "Что-то сегодня ночью бизнес идет

вяло". В общем, поездка получилась впечатляющей.

В следующие 8 лет Кай не упустил ни одной возможности. Так, в 1981

году, перелетая из Сиэтла в Токио, он случайно узнал, что сидит рядом с

Кацуо Инамори (Kazuo Inamori), президентом гигантской Kyocera

Corporation с оборотом в 650 миллионов долларов. Кай (которому принадле-

жала ASCII, его японская компания), уверенный в поддержке Microsoft,

протолкнул Инамори новую идею - выпуск портативного компьютера со встро-

енным программным обеспечением. Кай и я спроектировали эту машину. В то

время Microsoft была еще небольшой компанией, и я тоже участвовал в раз-

работке программного обеспечения. В 1983 году продвижением этой машины

на рынок США под маркой Model 100 (она стоила всего 799 долларов) зани-

малась Radio Shack. В Японии ее продавали под маркой NEC PC-8200, а в

Европе как Olivetti M-10. Вот так, благодаря энтузиазму Кая, появился

первый "лэптоп", пользовавшийся спросом у журналистов.

Несколько лет спустя, в 1986 году, наши пути разошлись. Кай решил из-

менить профиль своей фирмы, поэтому Microsoft открыла в Японии собствен-

ное подразделение. Компания Кая продолжает играть важную роль в расп-

ространении программных продуктов на японском рынке. Ну а сам Кай,

по-прежнему мой близкий друг, одевается все так же кричаще и так же пре-

дан идее превратить персональные компьютеры в универсальный инструмент.

Рынок персональных компьютеров по своей природе глобален, что, безус-

ловно, скажется на развитии информационной магистрали. Сотрудничество

американских, европейских и азиатских компаний в индустрии персональных

компьютеров приобретает первостепенное значение. Государства или компа-

нии, которым не удастся выйти на глобальный уровень, уже не смогут лиди-

ровать.

В январе 1979 года Microsoft переехала из Альбукерке в пригород Сиэт-

ла (штат Вашингтон). Пол и я вернулись домой, приведя за собой почти

всех из дюжины своих сотрудников. Мы сосредоточились на разработке язы-

ков программирования для той массы новых машин, которые появились с за-

рождением индустрии персональных компьютеров. К нам часто приходили с

интересными проектами, которые могли вылиться во что-то крупное. Спрос

на услуги Microsoft все время превышал наши возможности.

Мне требовался помощник, и я обратился к старому гарвардскому прияте-

лю по курсу "Экономика 2010", Стиву Балмеру. Окончив колледж, Стив рабо-

тал младшим менеджером по производству на фирме Procter & Gamble в Цин-

циннати. Через несколько лет он поступил в Стэнфордскую школу бизнеса

(Stanford Business School). К тому времени, когда я ему позвонил, он уже

окончил первый курс и хотел продолжить учебу, но, услышав мое предложе-

ние стать совладельцем Microsoft, Стив без колебаний пополнил список

"вечных студентов". Долевая собственность, которую Microsoft передавала

большинству своих сотрудников через права на покупку акций, оказалась

настолько эффективным механизмом, что и вообразить никто не мог. В руках

сотрудников находились акции буквально на миллиарды долларов. Я уверен,

что такая практика (передачи прав на акции), воспринимаемая всеми с эн-

тузиазмом, - одно из преимуществ Соединенных Штатов, которое позволяет

начинающим компаниям в этой стране добиваться успеха.

Где-то через 3 недели после приезда Стива в Microsoft мы первый раз

крупно поспорили. Тогда Microsoft наняла около тридцати человек, и Стив

решил, что нам нужно немедленно взять еще человек пятьдесят.

"Ни в коем случае", - сказал я. Многие из наших прежних заказчиков

обанкротились, и волне естественный страх остаться без цента в момент

всеобщего бума делал меня осторожным. Мне не хотелось, чтобы мы "проеда-

ли" все доходы. Но Стив стоял на своем, и я уступил: "Ладно, продолжай

нанимать талантливых сотрудников, но я скажу, когда мы больше не сможем

себе этого позволить". Однако я так ничего и не сказал, потому что дохо-

ды росли быстрее, чем Стиву удавалось находить таланты.

Главное, чего я боялся в те годы, - вынырнет откуда-нибудь другая

компания и отобьет у нас рынок. Особенно меня беспокоило несколько ма-

леньких фирм, занимавшихся разработкой либо микропроцессорных чипов, ли-

бо программного обеспечения, но, к счастью для нас, ни одна из них не

видела рынок программных продуктов так, как видели его мы.

Кроме того, всегда существовала и такая угроза: кто-то из крупных

производителей вычислительной техники возьмет да и смасштабирует прог-

раммное обеспечение своих больших машин под компьютеры на базе микропро-

цессоров. IBM и DEC имели целые библиотеки мощных программ. Но Фортуна

вновь не отвернулась от Microsoft: ни один из серьезных игроков так и не

стал переносить архитектуру и программное обеспечение своих компьютеров

в индустрию "персоналок". Единственный критический момент был в 1979 го-

ду, когда DEC предложила архитектуру мини-компьютера PDP-11 для персо-

нального компьютера, который продавала компания HeathKit. Однако у DEC

не было особой веры в персональные компьютеры, и она, по сути, почти не

продвигала этот проект.

Цель Microsoft состояла в том, чтобы создавать и поставлять программ-

ное обеспечение для большинства персональных компьютеров, не включаясь

непосредственно в разработку или продажу их аппаратных средств.

Microsoft продавала лицензии на программные продукты по чрезвычайно низ-

ким ценам, делая ставку на объем продаж. Мы адаптировали наши языки

программирования - тот же Бейсик - к каждой машине и моментально реаги-

ровали на любую просьбу изготовителей оборудования. Мы не хотели давать

им повод искать другого партнера. Мы стремились к тому, чтобы программы

Microsoft выбирали не задумываясь.

Наша стратегия оправдалась. Почти все изготовители персональных

компьютеров лицензировали у нас какой-нибудь язык программирования. Даже

если оборудование разных фирм отличалось, тот факт, что на них работает

Microsoft BASIC, уже означал - в какой-то мере компьютеры совместимы.

Эта совместимость сама по себе стала весьма важным фактором; это было

нечто, что люди как бы покупали вместе с компьютерами. Многие фирмы в

своей рекламе стали указывать, что для их "персоналок" имеются языки

программирования от Microsoft, включая Бейсик.

Вот так Microsoft BASIC превратился в промышленный стандарт программ-

ного обеспечения.

Некоторые технологии не зависят от всеобщего признания их значимости.

Прекрасная непригорающая сковорода - вещь очень полезная, даже если Вы

единственный, кто ее приобрел. Но ценность средств связи и других про-

дуктов, пользоваться которыми в одиночку бессмысленно, обусловлена имен-

но их распространенностью. Если придется выбирать между красивым почто-

вым ящиком ручной работы с узкой щелью для конвертов только одного раз-

мера и старой картонкой, в которую кидают всю почту, Вы предпочтете пос-

леднюю, выбрав совместимость.

Иногда правительства или комитеты устанавливают какие-то стандарты,

призванные обеспечивать совместимость. Их называют стандартами de jure,

они имеют силу закона. Однако большая часть удачных стандартов складыва-

ется de facto - так, как их определяет рынок. Аналоговые часы отсчитыва-

ют время по часовой стрелке. В пишущих машинках и компьютерных клавиату-

рах для англоязычных стран используется раскладка, на которой буквы в

верхнем ряду слева направо образуют слово QWERTY. Ни один закон не гла-

сит, что должно быть именно так. Но все придерживаются этих стандартов,

и никому не приходит в голову от них отказываться.

Поскольку стандарты de facto поддерживает рынок, а не закон, они дик-

туются необходимостью и меняются только с появлением чего-то действи-

тельно лучшего; например, компакт-диски вытеснили виниловые пластинки.

Стандарты de facto зачастую действуют на рынке через экономический

механизм, весьма схожий с положительной спиралью - движущей силой успеш-

ного бизнеса, - при которой один успех влечет за собой другой. Эта кон-

цепция, называемая положительной обратной связью, объясняет, почему

стандарты de facto нередко появляются именно тогда, когда возникает пот-

ребность в совместимости.

Цикл положительной обратной связи начинается в тот момент, когда на

развивающемся секторе рынка какой-то способ делать то-то и то-то оказы-

вается лучше, чем принятый до сих пор. С большей степенью вероятности

это относится к высокотехнологичным продуктам, которые можно выпускать в

больших объемах при крайне незначительном росте их стоимости и отчасти

получать выигрыш от совместимости. Один из примеров тому - игровые виде-

оприставки. Это специализированный компьютер со специализированной опе-

рационной системой, служащей платформой для игровых программ. Совмести-

мость здесь чрезвычайно важна: чем больше программ (в данном случае игр)

доступно этой машине, тем ценнее она для покупателя. В то же время, чем

больше покупают эту машину, тем больше программ создают именно для нее.

Когда модель достигает высокого уровня популярности, начинается цикл по-

ложительной обратной связи, и объем продаж еще больше возрастает.

По-видимому, в промышленности самой известной демонстрацией силы,

присущей положительной обратной связи, была битва за формат видеокассет,

развернувшаяся в конце семидесятых - начале восьмидесятых. Принято счи-

тать, будто одна только положительная обратная связь привела к победе

формата VHS над форматом Beta, невзирая на технические преимущества пос-

леднего. На самом деле первые кассеты формата Beta позволяли записывать

всего один час (сравните с тремя часами на VHS), этого времени явно не

хватало на запись фильма или футбольного матча. Клиентов больше интере-

совала емкость кассет, а не какие-то там технические усовершенствования.

В итоге формат VHS получил некоторое преимущество перед форматом Beta,

который Sony использовала в своем видеоплейере Betamax. JVC, разработав-

шая стандарт VHS, разрешала применять его другим изготовителям видеомаг-

нитофонов за весьма низкий процент отчислений. По мере того как на рынке

стали преобладать VHS-совместимые видеоплейеры, в магазинах чаще стали

покупать кассеты именно в этом формате. Владельцам такого видеоплейера

было проще найти интересующий их фильм, а значит, формат VHS стал выгод-

нее, и число его потенциальных покупателей росло. Это в свою очередь
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28


Похожие:

Дорога в будущее iconБилл Гейтс Дорога в Будущее б илл Гейтс Дорога в Будущее
Его книга взгляд с высоты птичьего полета на неизведанные земли, по которым вскоре пройдет информационная магистраль; авторитетный,...
Дорога в будущее iconДорога в будущее
Его книга взгляд с высоты птичьего полета на неизведанные земли, по которым вскоре пройдет информационная магистраль; авторитетный,...
Дорога в будущее iconДорога в будущее
Его книга взгляд с высоты птичьего полета на неизведанные земли, по которым вскоре пройдет информационная магистраль; авторитетный,...
Дорога в будущее iconГид портрет поколения
«В нашей работе дорога Отважные «Препятствия нужно у большого тенниса каждая минута!»
Дорога в будущее iconЗакон о валютном регулировании
«Железная дорога Молдо- 38-40 закон есть закон вы» выделила собственные
Дорога в будущее iconБудущее в твоих руках! Опыт сотрудничества бизнеса, нко и государства по вовлечению молодежи в социальную и экономическую жизнь ООО «Проект Форте» Москва, 2009
Б90 будущее – в твоих руках! Опыт сотрудничества бизнеса, нко и государства по вовлечению молодежи
Дорога в будущее iconНпо «Гулливер» «Канатная дорога обеспечит казанцам выход к Волге»
Президент «лукойл» Вагит Алекперов (слева) нашел подход к властям Татарстана (справа — Президент рт рустам Минниханов)
Дорога в будущее iconПротокол заседания Экспертной комиссии второго отборочного тура студенческого конкурса среди учащихся вузов г. Москвы – «Международная система и исследование глобальных городов на примере г. Москвы: прошлое, настоящее, будущее»
Вузов г. Москвы – «Международная система и исследование глобальных городов на примере г. Москвы: прошлое, настоящее, будущее»
Дорога в будущее iconОбщие положения
«Твоя дорога в бизнес» (далее – Конкурс), требования к составу участников Конкурса и представлению материалов, формирование организационного...
Дорога в будущее iconИнвестиционное предложение
Волчанск, ул. Ленина, 16, что входит в состав землель запаса Волчанского городского совета и расположен в центре города. Обеспечен...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница