Дорога в будущее




НазваниеДорога в будущее
страница7/40
Дата конвертации09.09.2012
Размер3.73 Mb.
ТипКнига
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   40

Однако впоследствии, когда мы с Полом основали Microsoft, я обнару­жил, что такие оттяжки не лучший стиль управления компанией. Среди пер­вых клиентов Microsoft были японцы, такие пунктуальные, что за минутное отставание от графика присылали кого-нибудь наблюдать за нами. Конечно, все понимали, что "наблюдатель" ничем нам не поможет, но все равно они заставляли его просиживать в нашем офисе по 18 часов. Серьезные парни ! Вполне могли спросить: "Почему изменены сроки ? Нам надо знать причину. Тогда мы исправим то, что вызвало задержку". Я до сих пор помню, каково нам приходилось, когда мы опаздывали с некоторыми проектами. Постепенно мы сами исправились. Правда, и сейчас мы иногда затягиваем отдельные проекты, однако это происходит гораздо реже, чем могло бы, - спасибо тем суровым сидельцам.

Свою деятельность Microsoft начала в 1975 году в Альбукерке (штат Нью-Мексико), потому что именно там находится MITS. MITS - та самая ком­пания, чей сборный комплект персонального компьютера Altair 8800 красо­вался на обложке журнала Popular Electronics. Мы сотрудничали, поскольку она была первой компанией, которая продавала широкой публике недорогие персональные компьютеры. К 1977 году в этот бизнес включились Apple, Commodore и Radio Shack. Мы поставляли Бейсик для большинства выпускав­шихся тогда персональных компьютеров. В то время этот программный ингре­диент был чрезвычайно важен, так как позволял писать на Бейсике свои программы, а не тратиться на готовые.

Продажа Бейсика являлась одной из моих многочисленных обязанностей. В течение первых трех лет большинство других специалистов в Microsoft сос­редоточилось исключительно на технической работе, а я взял на себя ос­новную нагрузку по продажам, финансовым делам и маркетингу, впрочем, программированием тоже занимался. Ведь мне едва стукнуло двадцать, и торговля меня не очень-то привлекала.

Стратегия Microsoft была направлена на то, чтобы компьютерные компа­нии вроде Radio Shack приобретали лицензии на поставку нашего программ­ного обеспечения вместе со своими персональными компьютерами (у Radio Shack, например, это был TRS-80), платя нам определенный процент. Причи­на, заставившая нас пойти по такому пути, - пиратство.

Поначалу объем продаж Бейсика для "Альтаиров" был намного ниже, чем мы ожидали, зная его повсеместное распространение. Я опубликовал откры­тое письмо, в котором призывал всех пользователей персональных компьюте­ров прекратить красть наше программное обеспечение, иначе мы не сможем заработать денег на создание новых программ. "Для меня нет ничего прият­нее, чем нанять десяток программистов и наводнить рынок хорошими прог­раммами", - писал я. Но мои аргументы мало кого убедили; похоже, Бейсик всем нравился, им пользовались, но его предпочитали "одалживать" друг у друга.

К счастью, сегодня большинство пользователей понимает, что программ­ные продукты защищены авторским правом. Однако пиратское копирование программ - по-прежнему крупная проблема. Поэтому Соединенные Штаты доби­ваются от правительств других стран принятия более действенных законов по охране авторских прав (или их соблюдения) на книги, фильмы, ком­пакт-диски и программные продукты. Надо принять максимум законодательных мер, чтобы будущая магистраль не стала раем для пиратов.

Несмотря на то что мы добились неплохих успехов в продаже программных продуктов американским компаниям - изготовителям аппаратных средств, к 1979 году почти половину наших заказов обеспечивала Япония; последнее - заслуга Кацухико (Кай) Ниси [Kazuhiko (Kay) Nishi]. В 1978 году он поз­вонил мне и представился на английском. Прочитав о Microsoft, он решил с нами сотрудничать. Как потом выяснилось, у нас было много общего. Мы од­ногодки, оба студенты колледжа в академическом отпуске, увлеченные пер­сональными компьютерами.

Встретились мы лишь несколько месяцев спустя на конференции в Анахай­ме (штат Калифорния), а потом он полетел вместе со мной в Альбукерке. Там мы подписали полуторастраничный контракт, по которому Кай получал исключительные права на распространение Microsoft BASIC в Восточной Азии. Никаких адвокатов не было, только Кай и я, две родственные души. По тому контракту мы провели сделок на сумму свыше 150 миллионов долла­ров - раз в десять больше, чем ожидали.

Манера ведения бизнеса у Кая была чем-то средним между тем, что при­нято в Японии, и тем, что принято в Соединенных Штатах. Одевался он очень экстравагантно, и нам это было на руку, так как укрепляло японских бизнесменов в впечатлении о нас как о ребятах энергичных, современных. Когда я был в Японии, мы не вылезали из гостиничного номера: ему бесп­рестанно звонили, даже ночью, делая заказы. Это было поразительно. Одно время, между тремя и пятью утра, телефон молчал, а когда в пять он заз­вонил, Кай, снимая трубку, буркнул: "Что-то сегодня ночью бизнес идет вяло". В общем, поездка получилась впечатляющей.

В следующие 8 лет Кай не упустил ни одной возможности. Так, в 1981 году, перелетая из Сиэтла в Токио, он случайно узнал, что сидит рядом с Кацуо Инамори (Kazuo Inamori), президентом гигантской Kyocera Corporation с оборотом в 650 миллионов долларов. Кай (которому принадле­жала ASCII, его японская компания), уверенный в поддержке Microsoft, протолкнул Инамори новую идею - выпуск портативного компьютера со встро­енным программным обеспечением. Кай и я спроектировали эту машину. В то время Microsoft была еще небольшой компанией, и я тоже участвовал в раз­работке программного обеспечения. В 1983 году продвижением этой машины на рынок США под маркой Model 100 (она стоила всего 799 долларов) зани­малась Radio Shack. В Японии ее продавали под маркой NEC PC-8200, а в Европе как Olivetti M-10. Вот так, благодаря энтузиазму Кая, появился первый "лэптоп", пользовавшийся спросом у журналистов.

Несколько лет спустя, в 1986 году, наши пути разошлись. Кай решил из­менить профиль своей фирмы, поэтому Microsoft открыла в Японии собствен­ное подразделение. Компания Кая продолжает играть важную роль в расп­ространении программных продуктов на японском рынке. Ну а сам Кай, по-прежнему мой близкий друг, одевается все так же кричаще и так же пре­дан идее превратить персональные компьютеры в универсальный инструмент.

Рынок персональных компьютеров по своей природе глобален, что, безус­ловно, скажется на развитии информационной магистрали. Сотрудничество американских, европейских и азиатских компаний в индустрии персональных компьютеров приобретает первостепенное значение. Государства или компа­нии, которым не удастся выйти на глобальный уровень, уже не смогут лиди­ровать.

В январе 1979 года Microsoft переехала из Альбукерке в пригород Сиэт­ла (штат Вашингтон). Пол и я вернулись домой, приведя за собой почти всех из дюжины своих сотрудников. Мы сосредоточились на разработке язы­ков программирования для той массы новых машин, которые появились с за­рождением индустрии персональных компьютеров. К нам часто приходили с интересными проектами, которые могли вылиться во что-то крупное. Спрос на услуги Microsoft все время превышал наши возможности.

Мне требовался помощник, и я обратился к старому гарвардскому прияте­лю по курсу "Экономика 2010", Стиву Балмеру. Окончив колледж, Стив рабо­тал младшим менеджером по производству на фирме Procter & Gamble в Цин­циннати. Через несколько лет он поступил в Стэнфордскую школу бизнеса (Stanford Business School). К тому времени, когда я ему позвонил, он уже окончил первый курс и хотел продолжить учебу, но, услышав мое предложе­ние стать совладельцем Microsoft, Стив без колебаний пополнил список "вечных студентов". Долевая собственность, которую Microsoft передавала большинству своих сотрудников через права на покупку акций, оказалась настолько эффективным механизмом, что и вообразить никто не мог. В руках сотрудников находились акции буквально на миллиарды долларов. Я уверен, что такая практика (передачи прав на акции), воспринимаемая всеми с эн­тузиазмом, - одно из преимуществ Соединенных Штатов, которое позволяет начинающим компаниям в этой стране добиваться успеха.

Где-то через 3 недели после приезда Стива в Microsoft мы первый раз крупно поспорили. Тогда Microsoft наняла около тридцати человек, и Стив решил, что нам нужно немедленно взять еще человек пятьдесят.

"Ни в коем случае", - сказал я. Многие из наших прежних заказчиков обанкротились, и волне естественный страх остаться без цента в момент всеобщего бума делал меня осторожным. Мне не хотелось, чтобы мы "проеда­ли" все доходы. Но Стив стоял на своем, и я уступил: "Ладно, продолжай нанимать талантливых сотрудников, но я скажу, когда мы больше не сможем себе этого позволить". Однако я так ничего и не сказал, потому что дохо­ды росли быстрее, чем Стиву удавалось находить таланты.

Главное, чего я боялся в те годы, - вынырнет откуда-нибудь другая компания и отобьет у нас рынок. Особенно меня беспокоило несколько ма­леньких фирм, занимавшихся разработкой либо микропроцессорных чипов, ли­бо программного обеспечения, но, к счастью для нас, ни одна из них не видела рынок программных продуктов так, как видели его мы.

Кроме того, всегда существовала и такая угроза: кто-то из крупных производителей вычислительной техники возьмет да и смасштабирует прог­раммное обеспечение своих больших машин под компьютеры на базе микропро­цессоров. IBM и DEC имели целые библиотеки мощных программ. Но Фортуна вновь не отвернулась от Microsoft: ни один из серьезных игроков так и не стал переносить архитектуру и программное обеспечение своих компьютеров в индустрию "персоналок". Единственный критический момент был в 1979 го­ду, когда DEC предложила архитектуру мини-компьютера PDP-11 для персо­нального компьютера, который продавала компания HeathKit. Однако у DEC не было особой веры в персональные компьютеры, и она, по сути, почти не продвигала этот проект.

Цель Microsoft состояла в том, чтобы создавать и поставлять программ­ное обеспечение для большинства персональных компьютеров, не включаясь непосредственно в разработку или продажу их аппаратных средств. Microsoft продавала лицензии на программные продукты по чрезвычайно низ­ким ценам, делая ставку на объем продаж. Мы адаптировали наши языки программирования - тот же Бейсик - к каждой машине и моментально реаги­ровали на любую просьбу изготовителей оборудования. Мы не хотели давать им повод искать другого партнера. Мы стремились к тому, чтобы программы Microsoft выбирали не задумываясь.

Наша стратегия оправдалась. Почти все изготовители персональных компьютеров лицензировали у нас какой-нибудь язык программирования. Даже если оборудование разных фирм отличалось, тот факт, что на них работает Microsoft BASIC, уже означал - в какой-то мере компьютеры совместимы. Эта совместимость сама по себе стала весьма важным фактором; это было нечто, что люди как бы покупали вместе с компьютерами. Многие фирмы в своей рекламе стали указывать, что для их "персоналок" имеются языки программирования от Microsoft, включая Бейсик.

Вот так Microsoft BASIC превратился в промышленный стандарт программ­ного обеспечения.

Некоторые технологии не зависят от всеобщего признания их значимости. Прекрасная непригорающая сковорода - вещь очень полезная, даже если Вы единственный, кто ее приобрел. Но ценность средств связи и других про­дуктов, пользоваться которыми в одиночку бессмысленно, обусловлена имен­но их распространенностью. Если придется выбирать между красивым почто­вым ящиком ручной работы с узкой щелью для конвертов только одного раз­мера и старой картонкой, в которую кидают всю почту, Вы предпочтете пос­леднюю, выбрав совместимость.

Иногда правительства или комитеты устанавливают какие-то стандарты, призванные обеспечивать совместимость. Их называют стандартами de jure, они имеют силу закона. Однако большая часть удачных стандартов складыва­ется de facto - так, как их определяет рынок. Аналоговые часы отсчитыва­ют время по часовой стрелке. В пишущих машинках и компьютерных клавиату­рах для англоязычных стран используется раскладка, на которой буквы в верхнем ряду слева направо образуют слово QWERTY. Ни один закон не гла­сит, что должно быть именно так. Но все придерживаются этих стандартов, и никому не приходит в голову от них отказываться.

Поскольку стандарты de facto поддерживает рынок, а не закон, они дик­туются необходимостью и меняются только с появлением чего-то действи­тельно лучшего; например, компакт-диски вытеснили виниловые пластинки.

Стандарты de facto зачастую действуют на рынке через экономический механизм, весьма схожий с положительной спиралью - движущей силой успеш­ного бизнеса, - при которой один успех влечет за собой другой. Эта кон­цепция, называемая положительной обратной связью, объясняет, почему стандарты de facto нередко появляются именно тогда, когда возникает пот­ребность в совместимости.

Цикл положительной обратной связи начинается в тот момент, когда на развивающемся секторе рынка какой-то способ делать то-то и то-то оказы­вается лучше, чем принятый до сих пор. С большей степенью вероятности это относится к высокотехнологичным продуктам, которые можно выпускать в больших объемах при крайне незначительном росте их стоимости и отчасти получать выигрыш от совместимости. Один из примеров тому - игровые виде­оприставки. Это специализированный компьютер со специализированной опе­рационной системой, служащей платформой для игровых программ. Совмести­мость здесь чрезвычайно важна: чем больше программ (в данном случае игр) доступно этой машине, тем ценнее она для покупателя. В то же время, чем больше покупают эту машину, тем больше программ создают именно для нее. Когда модель достигает высокого уровня популярности, начинается цикл по­ложительной обратной связи, и объем продаж еще больше возрастает.

По-видимому, в промышленности самой известной демонстрацией силы, присущей положительной обратной связи, была битва за формат видеокассет, развернувшаяся в конце семидесятых - начале восьмидесятых. Принято счи­тать, будто одна только положительная обратная связь привела к победе формата VHS над форматом Beta, невзирая на технические преимущества пос­леднего. На самом деле первые кассеты формата Beta позволяли записывать всего один час (сравните с тремя часами на VHS), этого времени явно не хватало на запись фильма или футбольного матча. Клиентов больше интере­совала емкость кассет, а не какие-то там технические усовершенствования. В итоге формат VHS получил некоторое преимущество перед форматом Beta, который Sony использовала в своем видеоплейере Betamax. JVC, разработав­шая стандарт VHS, разрешала применять его другим изготовителям видеомаг­нитофонов за весьма низкий процент отчислений. По мере того как на рынке стали преобладать VHS-совместимые видеоплейеры, в магазинах чаще стали покупать кассеты именно в этом формате. Владельцам такого видеоплейера было проще найти интересующий их фильм, а значит, формат VHS стал выгод­нее, и число его потенциальных покупателей росло. Это в свою очередь заставило розничных торговцев закупать преимущественно VHS-видеотехнику. И с этого момента формат Beta потерпел крах. Цикл положительной обратной связи дал VHS дополнительные преимущества. Успех рождает успех. Но не в ущерб качеству.

Пока проходила дуэль между форматами Betamax и VHS, объем годовых продаж предварительно записанных видеокассет - дилерам системы видеопро­ката - в США достиг без малого нескольких миллионов копий. Как только VHS, перейдя некий Рубикон, стал явным стандартом (это произошло где-то в 1983 году), производство ориентированной на него видеотехники, если судить по продажам видеокассет, резко пошло вверх. В тот год было прода­но свыше 9,5 миллионов видеокассет, на 50% больше, чем год назад. В 1984 году объем продаж достиг 22 миллионов штук и последовательно возрастал - 52, 84 и 110 миллионов - вплоть до 1987 года. Ну а к тому времени прокат видеофильмов стал одной из наиболее популярных форм досуга, и VHS-видео­техника окончательно вытеснила с рынка модели, рассчитанные на другой формат. Вот так количественные изменения в уровне восприятия новой тех­нологии могут перерасти в качественные изменения той роли, которую игра­ет эта технология.

Телевидение - это еще один пример на ту же тему. В США в 1946 году было продано 10000 телевизоров и только 16000 - в следующем. Но вот пе­рейден определенный порог, и в 1948 году их число достигает 190000. В последующие годы оно постоянно растет и в 1955 году составляет 32 милли­она. Чем больше покупали телевизоров, тем больше вкладывали денег в соз­дание телепрограмм, а это, в свою очередь, стимулировало продажу телеп­риемников.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   40


Похожие:

Дорога в будущее iconБилл Гейтс Дорога в Будущее б илл Гейтс Дорога в Будущее
Его книга взгляд с высоты птичьего полета на неизведанные земли, по которым вскоре пройдет информационная магистраль; авторитетный,...
Дорога в будущее iconДорога в будущее
Его книга взгляд с высоты птичьего полета на неизведанные земли, по которым вскоре пройдет информационная магистраль; авторитетный,...
Дорога в будущее iconДорога в будущее
Накануне 21-го века на нас обрушился нескончаемый поток разговоров и рассуждений на тему информационной магистрали (information highway)...
Дорога в будущее iconГид портрет поколения
«В нашей работе дорога Отважные «Препятствия нужно у большого тенниса каждая минута!»
Дорога в будущее iconЗакон о валютном регулировании
«Железная дорога Молдо- 38-40 закон есть закон вы» выделила собственные
Дорога в будущее iconБудущее в твоих руках! Опыт сотрудничества бизнеса, нко и государства по вовлечению молодежи в социальную и экономическую жизнь ООО «Проект Форте» Москва, 2009
Б90 будущее – в твоих руках! Опыт сотрудничества бизнеса, нко и государства по вовлечению молодежи
Дорога в будущее iconНпо «Гулливер» «Канатная дорога обеспечит казанцам выход к Волге»
Президент «лукойл» Вагит Алекперов (слева) нашел подход к властям Татарстана (справа — Президент рт рустам Минниханов)
Дорога в будущее iconПротокол заседания Экспертной комиссии второго отборочного тура студенческого конкурса среди учащихся вузов г. Москвы – «Международная система и исследование глобальных городов на примере г. Москвы: прошлое, настоящее, будущее»
Вузов г. Москвы – «Международная система и исследование глобальных городов на примере г. Москвы: прошлое, настоящее, будущее»
Дорога в будущее iconОбщие положения
«Твоя дорога в бизнес» (далее – Конкурс), требования к составу участников Конкурса и представлению материалов, формирование организационного...
Дорога в будущее iconИнвестиционное предложение
Волчанск, ул. Ленина, 16, что входит в состав землель запаса Волчанского городского совета и расположен в центре города. Обеспечен...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница