Дорога в будущее




НазваниеДорога в будущее
страница9/40
Дата конвертации09.09.2012
Размер3.73 Mb.
ТипКнига
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   40

На протяжении восьмидесятых IBM по всем меркам капитализма внушала только благоговение. В 1984 году она достигла рекордной прибыли - 6,6 миллиарда долларов. В том же году IBM предложила персональный компьютер второго поколения, высокопроизводительную машину PC AT, построенную на микропроцессоре Intel 80286 (в разговорной речи его называли просто "286 процессором"). Этот компьютер был в 3 раза быстрее, чем оригинальный IBM PC. Машины AT пользовались колоссальным успехом, и через год их доля в объеме продаж всех персональных компьютеров составила более 70%.

Выпуская свой первый PC, IBM никак не ожидала, что этот компьютер бросит вызов ее мэйнфреймам, - тем более что значительную часть покупа­телей PC составляли ее традиционные клиенты. Менеджеры компании полага­ли, что такие маломощные машины будут иметь спрос только на нижнем уров­не рынка. По мере того как персональные компьютеры становились все мощ­нее, IBM начала сдерживать их развитие, опасаясь чрезмерной конкуренции своим мэйнфреймам.

В производстве мэйнфреймов IBM всегда контролировала принятие новых стандартов. Она могла ограничить показатель "цена/производительность" новой линии оборудования, чтобы не терять заказчиков существующей, более дорогой продукции; могла стимулировать разработку новых версий своих операционных систем, выпустив оборудование, требующее нового программно­го обеспечения, и наоборот. Такая стратегия хороша для рынка мэйнфрей­мов, но ущербна для динамичного рынка персональных компьютеров. IBM еще могла завышать цены, но всем уже было известно, что масса фирм выпускает совместимое оборудование с аналогичными параметрами, и, если IBM не предложит подходящую цену, это сделают за нее другие.

Три инженера из фирмы Texas Instruments, оценив на примере IBM перс­пективы производства персональных компьютеров, решили основать новую компанию - Compaq Computer. Получив лицензию на MS-DOS, компания заня­лась выпуском компьютеров, расширяемых теми же платами и работавших с теми же программами, что и IBM PC. Более компактные, эти машины делали все, что делали IBM PC. Compaq стала легендой американского бизнеса - в первый же год она продала компьютеров более чем на 100 миллионов долла­ров. IBM могла бы собирать "дань" с таких фирм, предоставляя лицензии на свои системы, но на рынок пришли совместимые системы, и оборудование IBM оказалось неконкурентноспособным.

Кроме того, IBM всячески затягивала выпуск персональных компьютеров на более мощном чипе Intel 386, стремясь сохранить объем продаж младших моделей мини-компьютеров, почти не отличавшихся по мощности от ПК на ба­зе 386 микропроцессора. Эти проволочки позволили Compaq в 1986 году вы­пустить первый компьютер с микропроцессором Intel 386. Тем самым Compaq значительно подняла свой престиж и серьезно потеснила IBM.

Но IBM не собиралась сдавать своих позиций и готовила удар сразу по двум направлениям: в производстве оборудования и в области программного обеспечения. Она хотела разработать такие компьютеры и такие операцион­ные системы, новые возможности которых нельзя было бы реализовать в от­рыве друг от друга. Такой шаг отбросил бы конкурентов или заставил их ощутимо раскошелиться на приобретение лицензий. Стратегия состояла в том, чтобы превратить чужие "IBM-совместимые" в абсолютно устаревшие ма­шины.

В этой стратегии было несколько здравых идей, в частности намерение упростить конструкцию PC, заложив в нее все то, что раньше предлагалось только как дополнение. Это могло не только снизить стоимость компонен­тов, выпускаемых IBM, но и увеличить их долю на рынке. Подобный замысел привел бы также к существенным изменениям в архитектуре аппаратных средств - появлению новых типов разъемов и стандартов на вспомогательные платы, клавиатуры, мыши и даже дисплеи. Чтобы увеличить преимущество, IBM планировала попридержать какие-либо из этих спецификаций вплоть до выпуска первых систем на их основе. Иначе говоря, предполагалось переоп­ределить стандарты совместимости. Прочим производителям персональных компьютеров и периферии пришлось бы начинать все с начала, и IBM вновь вырвалась бы в лидеры.

К 1984 году существенную долю в бизнесе Microsoft составляли лицензии на MS-DOS, передаваемые фирмам - сборщикам IBM-совместимых персональных компьютеров. Наше сотрудничество с IBM началось при разработке операци­онной системы, которая должна была заменить MS-DOS; впоследствии ее наз­вали OS/2. По соглашению, Microsoft имела право продавать другим изгото­вителям компьютеров ту же операционную систему, которую IBM поставляла вместе со своими машинами. И мы, и IBM могли самостоятельно расширять эту операционную систему (т.е. идти дальше совместных разработок). В це­лом на этот раз ситуация складывалась иначе, чем при работе над MS-DOS. Теперь IBM держала под контролем стандарт, который должен был укрепить ее позиции в производстве оборудования для персональных компьютеров и мзйнфреймов. Она непосредственно участвовала в разработке и реализации OS/2.

В планах IBM, связанных с корпоративным программным обеспечением, OS/2 отводилось центральное место. Она должна была стать первой реализа­цией архитектуры IBM - Systems Application Architecture, которую компа­ния намеревалась сделать единой платформой прикладных программ для всей линейки компьютеров - от мэйнфреймов и машин среднего класса до персо­нальных. IBM рассчитывала на то, что распространение ее технологий с мэйнфреймов на персональные компьютеры привлечет большинство корпоратив­ных заказчиков, которые все активнее переходили с мэйнфреймов и ми­ни-компьютеров на ПК. Кроме того, предполагалось, что это даст IВМ до­полнительное преимущество над конкурентами, не имеющими доступа к техно­логиям мэйнфреймов. IBM внесла собственные усовершенствования в операци­онную систему OS/2 (в этом варианте она называлась Extended Edition - расширенное издание), в том числе сервис для коммуникаций и баз данных. Она планировала также создать полный набор офисных приложений - OfficeVision, - которые бы работали на базе расширенного варианта OS/2. Эти приложения, включая текстовый процессор, позволили бы IBM стать ли­дером на рынке прикладных программ для персональных компьютеров и конку­рировать с Lotus и WordPerfect. Но разработка комплекса OfficeVision требовала усилий тысяч и тысяч сотрудников. При этом OS/2 превращалась не просто в операционную систему, а в эдакое знамя "крестового похода" этой корпорации.

Разработки осложнялись тем, что проект должен был отвечать множеству противоречащих друг другу требований, а также планам IBM относительно Extended Edition и OfficeVision. Тем временем Microsoft вырвалась вперед и подготовила ряд приложений для OS/2, но наш интерес к ней постепенно таял. Мы согласились участвовать в этом проекте, уверенные, что IBM поз­волит сделать OS/2 чем-то достаточно близким к Windows, чтобы програм­мисты, внося минимальные модификации, могли предлагать приложения для обеих платформ. Но IBM настаивала, чтобы приложения были совместимы с ее мэйнфреймами и системами среднего класса. Мы поняли: OS/2 превращается в какого-то монстра, ориентированного скорее на мэйнфреймы, чем на персо­нальные компьютеры.

Деловые отношения с IBM были жизненно важны для нас. В тот год (1986) мы объявили о ликвидности акций, переданных в свое время ряду сотрудни­ков. Именно тогда Стив Балмер и я предложили IBM приобрести 30% собственности Microsoft (по минимальной договорной цене), чтобы она мог­ла разделять наши успехи или - провалы. Мы полагали, что это сблизит на­ши компании и позволит нам сотрудничать более продуктивно. Но IBM это не заинтересовало.

Мы работали не покладая рук над совместным с IBM проектом, стремясь благополучно завершить его. Я чувствовал, что для наших компаний это би­лет в будущее... Но, увы, проект только увеличивал пропасть между нами.

Новая операционная система - вещь всегда очень серьезная. На нас ра­ботали группы и за пределами Сиэтла, а у IBM были группы в Бока Ратоне (штат Флорида), Херсли Парк (Новая Англия) и Остине (штат Техас). Но ге­ографические проблемы - ничто в сравнении с грузом наследства мэйнфрей­мов IBM. И в прошлых, "софтверных" проектах IBM никогда не удавалось точно предугадать настроение пользователей ПК, потому что все у нее было ориентировано прежде всего на пользователей мэйнфреймов. Например, одна из версий OS/2 "грузилась" больше трех минут, а IBM казалось, что это неплохо, поскольку в мире мэйнфреймов загрузка занимает до пятнадцати минут.

IBM, с численностью персонала свыше 300000 человек, загоняла себя в тупик еще и тем, что постоянно стремилась к консенсусу в рамках всей компании. Каждому подразделению предлагалось внести свои замечания, что на практике сводилось к одному: подгонке операционной системы персо­нальных компьютеров к продуктам, рассчитанным на мэйнфреймы. Получив больше 10000 таких замечаний, можно было годами обсуждать их.

До сих пор помню замечание ј 221: "Убрать шрифты. Причина: улучшение конечного продукта". Кому-то в IBM не понравилось, что в операционной системе персональных компьютеров несколько шрифтов только из-за того, что какой-то там принтер от мэйнфрейма не мог ими печатать.

В конце концов стало ясно, что такое сотрудничество совершенно бесп­лодно. Тогда мы предложили IBM другой выход: мы самостоятельно разраба­тываем новую операционную систему, а потом она за небольшую сумму приоб­ретает на нее лицензию. Свою прибыль мы бы получили от продажи этого продукта другим компьютерным фирмам. Но IBM заявила, что ее программисты должны участвовать в разработке любых программных продуктов, имеющих стратегическое значение. А новая операционная система, несомненно, отно­сится к таким продуктам.

IBM была признанной великой компанией. Зачем ей понадобилась эта воз­ня с разработкой программного обеспечения для персональных компьютеров ? Одна из причин - в явной тенденции IBM продвигать своих лучших програм­мистов в администрацию, а менее талантливых - оставлять на месте. И что еще важнее, ей не давали покоя прошлые успехи. Однако столь привычная IBM технология разработки продукции не годилась для динамичного рынка программ, ориентированных на персональные компьютеры.

В апреле 1987 года IBM выпустила в свет интегрированный комплекс обо­рудования и программного обеспечения, который должен был сразить жалких имитаторов. Этого "убийцу клонов" назвали PS/2, и работал он под управ­лением новой операционной системы OS/2.

В PS/2 было несколько новаторских решений. Самое известное из них - новая "микроканальная шина" для подключения к системе вспомогательных плат, позволявшая дополнять персональный компьютер такими специфическими возможностями, как обработка звука или коммуникационная связь с мэйнфреймами. Microchannel на PS/2 была весьма элегантной заменой соеди­нительной шине PC AT, но решала те проблемы, с которыми большинство кли­ентов просто не сталкивалось. Ее скорость потенциально превосходила ско­рость шины PC AT, но на практике шина в то время не вносила существенно­го вклада в быстродействие компьютеров, и поэтому клиенты не получали особых выгод от ее применения. Гораздо важнее то, что Microchannel ока­залась абсолютно несовместима ни с одной из тысяч вспомогательных плат, прекрасно работавших с компьютерами типа PC AT.

В итоге IBM согласилась за определенные отчисления передавать лицен­зии на Microchannel производителям плат расширения и персональных компьютеров. Но к тому моменту коалиция производителей уже объявила о новой шине, обладавшей многими возможностями Microchannel и в то же вре­мя совместимой с шиной PC AT. Клиенты отказывались от Microchannel, предпочитая старые шины PC AT. Выбор плат расширения для PS/2 нельзя бы­ло и сравнивать с тем, что предлагалось для систем, совместимых с PC AT. Это вынудило IBM продолжить выпуск компьютеров, поддерживающих старую шину. Однако настоящая катастрофа для IBM была в другом - она утратила контроль над архитектурой персональных компьютеров. Теперь ей уже никог­да не удастся в одиночку повернуть индустрию в новом направлении.

Несмотря на титанические усилия IBM и Microsoft, клиенты все же счи­тали OS/2 слишком громоздкой и сложной системой. Чем хуже выглядела OS/2, тем привлекательнее казалась Windows. Поскольку мы потеряли надеж­ду на совместимость Windows и OS/2 и уже не верили в то, что OS/2 сможет работать на машинах со скромными ресурсами, мы решили продолжить разра­ботку Windows. Она была гораздо компактнее: занимала меньше пространства на жестком диске и требовала меньше памяти - ей нашлось бы место и на машинах, которые никогда не смогли бы работать с OS/2. Мы называли это "семейной" стратегией. Иными словами, OS/2 могла бы стать системой "high-end", а Windows - младшим членом семейства для машин попроще.

IBM от нашей стратегии не была в восторге, вынашивая свои планы. Вес­ной 1988 года совместно с другими изготовителями компьютеров она высту­пила с инициативой Open Software Foundation с целью способствовать раз­витию UNIX, операционной системы, изначально созданной в Bell Labs фирмы AT&T в 1969 году, но впоследствии разветвившейся на многочисленные кло­ны. Некоторые из ее версий разрабатывались в университетах, которые ис­пользовали UNIX как лабораторную среду для исследований в теории опера­ционных систем. Другие версии создавали компьютерные фирмы. Каждая фирма совершенствовала UNIX под свои компьютеры, что приводило к ее несовмес­тимости с другими версиями. В результате UNIX стала не единой открытой системой, а набором операционных систем, конкурирующих друг с другом. Эти различия все больше ухудшали совместимость программного обеспечения и задерживали появление мощного рынка независимых разработок для UNIX. Лишь немногие программистские фирмы могли позволить себе создание и тес­тирование приложений под дюжину разных версий UNIX. Ну а магазины, тор­гующие программными продуктами, не могли держать на складе всевозможные версии одних и тех же программ.

Open Software Foundation была одной из самых обещающих попыток "уни­фикации" UNIX и создания единой архитектуры для прикладных программ, способной работать на оборудовании, поставляемом разными производителя­ми. Теоретически унифицированная UNIX могла бы войти в цикл положи­тельной обратной связи. Но, несмотря на значительные ассигнования, в рамках Open Software Foundation не удалось добиться сотрудничества с ве­дущими производителями вычислительной техники, которые отчаянно конкури­ровали друг с другом и боролись за каждого покупателя. Авторы этой ини­циативы, включая IBM и DEC, продолжали пропагандировать преимущества именно своих версий UNIX. Но если Вы покупали UNIX-систему у одной фир­мы, то созданное Вами программное обеспечение не обязательно работало на UNIX-системе другой фирмы. Таким образом, Вы привязывались к одному пос­тавщику, тогда как в мире персональных компьютеров Ваш выбор не ограни­чен одним или несколькими поставщиками.

Уязвимость Open Software Foundation и подобных ей инициатив в том, что невозможно навязать какие-то жесткие стандарты быстро развивающейся и постоянно меняющейся отрасли, а все компании, входящие в комитет стан­дартов, являются конкурентами. Рынок (компьютеров или бытовой электрони­ки - не важно) принимает только те стандарты, на которых настаивают по­купатели. Стандарты должны гарантировать взаимозаменяемость аппаратных средств, сводить к минимуму необходимость в переобучении пользователей и, естественно, максимально способствовать развитию мощной индустрии программных продуктов. Новый стандарт не должен обходиться слишком доро­го, иначе его не примут. Рынок эффективно отбирает разумные стандарты и сам заменяет их, когда прежние устаревают или начинают "бить по карма­ну".

Операционные системы Microsoft сегодня предлагаются более чем 900 различными фирмами, что дает клиентам широкий выбор. Microsoft сумела обеспечить совместимость и добиться от изготовителей компьютеров согла­сия не вносить в наше программное обеспечение таких модификаций, которые бы приводили к несовместимости. Значит, сотням тысяч разработчиков при­ложений нет нужды беспокоиться о том, на каких персональных компьютерах будут работать их программы, а на каких - не будут. И хотя термин "отк­рытый" употребляется в самых разных значениях, для меня он имеет один смысл: возможность выбора аппаратных и программных средств.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   40


Похожие:

Дорога в будущее iconБилл Гейтс Дорога в Будущее б илл Гейтс Дорога в Будущее
Его книга взгляд с высоты птичьего полета на неизведанные земли, по которым вскоре пройдет информационная магистраль; авторитетный,...
Дорога в будущее iconДорога в будущее
Его книга взгляд с высоты птичьего полета на неизведанные земли, по которым вскоре пройдет информационная магистраль; авторитетный,...
Дорога в будущее iconДорога в будущее
Накануне 21-го века на нас обрушился нескончаемый поток разговоров и рассуждений на тему информационной магистрали (information highway)...
Дорога в будущее iconГид портрет поколения
«В нашей работе дорога Отважные «Препятствия нужно у большого тенниса каждая минута!»
Дорога в будущее iconЗакон о валютном регулировании
«Железная дорога Молдо- 38-40 закон есть закон вы» выделила собственные
Дорога в будущее iconБудущее в твоих руках! Опыт сотрудничества бизнеса, нко и государства по вовлечению молодежи в социальную и экономическую жизнь ООО «Проект Форте» Москва, 2009
Б90 будущее – в твоих руках! Опыт сотрудничества бизнеса, нко и государства по вовлечению молодежи
Дорога в будущее iconНпо «Гулливер» «Канатная дорога обеспечит казанцам выход к Волге»
Президент «лукойл» Вагит Алекперов (слева) нашел подход к властям Татарстана (справа — Президент рт рустам Минниханов)
Дорога в будущее iconПротокол заседания Экспертной комиссии второго отборочного тура студенческого конкурса среди учащихся вузов г. Москвы – «Международная система и исследование глобальных городов на примере г. Москвы: прошлое, настоящее, будущее»
Вузов г. Москвы – «Международная система и исследование глобальных городов на примере г. Москвы: прошлое, настоящее, будущее»
Дорога в будущее iconОбщие положения
«Твоя дорога в бизнес» (далее – Конкурс), требования к составу участников Конкурса и представлению материалов, формирование организационного...
Дорога в будущее iconИнвестиционное предложение
Волчанск, ул. Ленина, 16, что входит в состав землель запаса Волчанского городского совета и расположен в центре города. Обеспечен...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница