Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования




НазваниеРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
страница1/14
Дата конвертации06.09.2012
Размер2.67 Mb.
ТипУчебное пособие
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14


Министерство образования и науки Российской Федерации


Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования


«ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ»

(ТУСУР)


Кафедра телевидения и управления

(ТУ)


УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой ТУ, профессор

_________________И.Н. Пустынский

«______»___________________2012 г.


Предпринимательская деятельность


Учебное пособие


РАЗРАБОТАЛ

_________ О.А. Бут

«______»_________2012 г.


2012


Бут О.А. Предпринимательская деятельность: Учебное пособие. – Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2012. – 161 с.

Излагаются основы предпринимательской деятельности. Рассматривается последовательность предпринимательских действий, начиная с генерирования деловой идеи до момента ее трансформации в реально осязаемый товар, услугу. Раскрывается современная концепция управления, где особое внимание уделяется формированию корпоративной культуры и мероприятиям по предотвращению кризисных ситуаций на предприятии. Также анализируется нормативно-правовое регулирование несостоятельности (банкротства) в России.

Для студентов специальности «Сервис» (специализация «Сервис электронных систем безопасности»).


© Бут О.А., 2012

©Кафедра телевидения и управления, ТУСУР, 2012


Содержание


  1. Введение…………………………………………………………………4

  1. Формирование стратегий развития бизнеса…………………………...5

2.1 Классификация стратегий развития бизнеса………….......................5

2.2 Определение стратегических альтернатив

на примере ООО «Шик»……………………………………………...15

  1. Оптимизация ценообразования на предприятии как инструмент эффективного управления…………………………………………….27

3.1 Роль цены в рыночной экономике…………………………………..27

3.2 Теоретико-методологические аспекты

управления ценообразованием на предприятии……………………..38

3.2.1 Формирование минимально допустимой цены…………………..41

3.2.2 Классификация методов определения исходной цены…………..42

3.2.3 Экономическое обоснование изменения цен……………………..59

3.3.3 Оптимизация цены на продукцию на примере

предприятия «X»…………………………………………………...61

  1. Типология кризисов, их причины и предотвращение……………….83

  2. Правовое регулирование процедур несостоятельности (банкротства) в России………………………………………………………………...97

5.1 История возникновения и развития института банкротства………97

5.2 Процедуры банкротства и порядок их реализации……………….104

  1. Корпоративная культура и ее роль в повышении эффективности работы организации………………………………………………….115

6.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры…………...115

6.2 Теоретико-методологические аспекты

формирования корпоративной культуры…………………………...132

6.3 Использование математических методов при формировании

трудового коллектива на примере предприятия «Y»……………...142

6.4 Кадровая политика предприятия…………………………………...155

7 Заключение……………………………………………………….........159

Список использованных источников…………………………………160


1 Введение



    Рыночная система хозяйствования, все более утверждающаяся в России и пришедшая на смену административно-бюрократической модели, базируется на предпринимательском типе экономической системы с сохранением в руках государства регулирующих функций.

    Предпринимательский тип экономической системы выдвинул предпринимателя в число наиболее значимых фигур – субъектов экономического процесса. И хотя все мы понимаем, что жизнь невозможно втиснуть в рамки экономического процесса – есть ведь еще литература и искусство, спорт и обычные житейские радости, - но с экономикой мы связаны на протяжении всей жизни. Именно по этой причине было бы желательно понимать, что происходит вокруг нас и почему все это происходит именно так.

    Смысл предпринимательства кроется в термине «предприимчивость», который лучше всего раскрывает содержание этого понятия. Предприимчивость необходима везде, во всех сферах жизни, и научиться предприимчивости через осмысление предпринимательства не самый худший вариант…

    Предпринимательство есть, прежде всего, мыслительный процесс, и поскольку каждый из нас обладает собственным стереотипом мышления, то применительно к этой конкретной сфере деловой активности и успехи у каждого предпринимателя различны. Уровень успеха не может не отражать уровень мышления. Именно к этому – к попытке помочь каждому индивиду выработать собственный тип мышления – и сводится основная задача обучения. На основе мышления индивид конструирует в сознании собственную картину мира как исходную базу для анализа любого явления, факта, характеризующего окружающую действительность. Мышление в предпринимательстве конкретно воплощается в форме делового проектирования – начальной точке любой планируемой предпринимателем деловой операции.

    Добиться успеха в предпринимательстве можно на основе предварительной подготовки себя к этому. Прирожденный талант и особая предрасположенность к такой деятельности являются здесь необходимыми составляющими. Однако, в любом случае усложнение современной экономической ситуации в стране и в мире в целом по сравнению с экономической ситуацией «давно минувших дней» предполагает обладание каждым вступающим в сферу предпринимательства тем минимумом знаний, навыков и умений, без которых осуществление предпринимательских функций выглядит как любительская, а не профессиональная деятельность.

    2 Формирование стратегий развития бизнеса

    2.1 Классификация стратегий развития бизнеса.



Слово «стратегия» (strategy) произошло от греческого, которое приблизительно переводится как «искусство генерала (главнокомандующего)». Следует иметь в виду, что военная стратегия и относительно традиционные взгляды на нее – лишь единственный ключ к пониманию сущности стратегии. Термин «стратегия» первоначально относился к общему умению генерала (руководителя), проявляемому им в процессе принятия решений, тогда как «стратегма» (strategem), переводимая как «операция или действие в процессе командования», относилась к отдельным решениям, принятым руководителем. Но с течением времени термин «стратегма» перестал употребляться и на сегодняшний день стратегия – это как само по себе искусство, так и результат его применения на практике.

Еще более усложняя данный вопрос, некоторые авторы полагают, что «стратегия» подразумевает формальную и четко выраженную логику, тогда как другие считают, что стратегия может возникнуть из ряда принятых решений и необязательно должна быть ясно и четко выражена. Поэтому существуют значительные затруднения при рассмотрении процесса формирования стратегии и ее результатов – как в целом, так и в частностях. Некоторые авторы дают определение стратегии с точки зрения внешних проявлений процесса, тогда как другие обращают внимание на содержание или, по крайней мере, на форму результатов.

Суть разработки стратегии для компании заключается в том, чтобы обеспечить соответствие возможностей компании условиям конкурентного рынка, на которых она работает, не только на данный момент, но и на обозримое будущее. В центре стратегии лежит потребность в критической оценке не только профиля ресурсов организации, который часто называют ее сильными и слабыми сторонами, но и окружения, с которым она стакивается (ее возможности и угрозы).

Стратегическое планирование стремится ответить на три первостепенных вопроса:

  1. Чем занимается организация сейчас?

  2. Что происходит в окружении?

  3. Чем следовало бы заниматься организации?

Итак, в стратегическом мышлении базовой является концепция “стратегического соответствия”: Стратегия представляет собой соответствие действий организации условиям, в которых она работает, и возможностям ее ресурсов.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т. д. Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия – генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будем придерживаться взгляда представителей концепций маркетингового управления субъектом, и рассматривать термины «маркетинговая стратегия» и «корпоративная стратегия» как слова синонимы.

Наиболее распространенные, проверенные практикой отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

  1. стратегия усиления позиции на рынке, при котором фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой, горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

  2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

  3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2) стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продутом в рамках данной отрасли.

К стратегиям диверсифицированного роста относят следующие:

  1. стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в основном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

  2. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

  3. стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвёртым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

  1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

  2. стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

  3. стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

  4. стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения так как её основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определёнными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объёме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В этом случае фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

  • уяснение текущей стратегии;

  • проведение анализа портфеля бизнеса;

  • выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея чёткого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

1) размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

2) общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

3) структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

4) возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

5) отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1) цели фирмы;

2) критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

3) отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

4) уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

5) стратегии отдельных функциональных сфер (производство, кадры, финансы и т.д.).

Анализ портфеля бизнесов (продукции) представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он даёт наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукт, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рисунок 2.1) построена следующим образом.

Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмитической шкале.

Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.



ЗВЕЗДА


ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАК





Введение

ДОЙНАЯ

КОРОВА

Зрелость

$

СОБАКА


Сокращение



Уход

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14


Похожие:

Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница