Особенности и условия инновационного поведения предприятий




Скачать 63.31 Kb.
PDF просмотр
НазваниеОсобенности и условия инновационного поведения предприятий
Дата конвертации07.09.2012
Размер63.31 Kb.
ТипДокументы
Социологические исследования,  № 5, Май  2007, C. 31-37 
 
 
 
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ: НОВЫЕ КОНТЕКСТЫ И СТАРЫЕ ПРОБЛЕМЫ 
Автор: К. В. БУРНЫШЕВ, И. В. ДОНОВА 
БУРНЫШЕВ Константин Владимирович - директор АНО "Информационно-аналитический центр", 
руководитель группы ИСИТО. ДОНОВА Инна Вениаминовна - старший преподаватель кафедры 
менеджмента Кемеровского государственного университета.
 
Технологические и продуктные (товарные) инновации являются важнейшей составляющей общей политики 
предприятия, они во многом определяют динамику развития и "успешность" хозяйственного субъекта. Если 
же принять расширенную трактовку термина "инновации" и обратить внимание на управленческие, 
организационные нововведения, то очевидна их встроенность в повседневные практики управления 
предприятием на всех уровнях, в том числе в процессы реструктуризации управленческих структур, в 
значительной степени влияющих на становление новых трудовых отношений в рамках всего персонала. 
Институтом сравнительных исследований трудовых отношений реализованы два масштабных проекта1, 
позволяющих в динамике проанализировать особенности модернизации российских промышленных 
предприятий, проблемы управления персоналом, рациональность использования человеческих ресурсов. 
Следует отметить, что по сравнению с периодом 1999 - 2001 гг. на новом этапе исследования среди 
объектов изучения оказалось намного меньше машиностроительных и пищевых предприятий. Развитие 
практик управления инновационными процессами прослеживалось на фоне большего отраслевого 
разнообразия, но самое главное - в поле зрения исследователей оказались не только автономные бизнес-
единицы, но и предприятия в составе крупных вертикально и горизонтально интегрированных холдингов, в 
том числе с участием иностранного капитала; наличие инноваций характерно для подавляющего 
большинства обследованных предприятий. Эти результаты можно соотнести с результатами анализа других 
исследователей инноваций: "...По мере перехода основных рынков в состояние равновесия (а это, по 
большинству наблюдений, произошло в России на рубеже 2001 - 2002 гг.), единственными ресурсами 
развития являются либо изменение ассортимента выпускаемой продукции, либо повышение качества и 
снижение издержек существующей продукции. В обоих случаях это означает изменение сложившегося 
порядка вещей, то есть инновацию" [1]. 
Особенности и условия инновационного поведения предприятий. Эти процессы идут достаточно трудно 
и противоречиво. Одна из "болезней" - спонтанность и бессистемность, они характеризовали не только 
начальный этап, но и процесс нововведений на всем его протяжении [2]. На предприятии периоды 
спонтанности и целенаправленного регулирования инновационных процессов могут чередоваться, что 
соответ- 
 
1 На первом этапе (1998 - 1999 гг.) были проведены монографические исследования 143 предприятий, 
расположенных в г. Москве, Московской, Ивановской, Нижегородской, Кемеровской, Самарской областях и 
Республике Коми, а также в Грузии и Белоруссии. Для второго этапа полевых исследований (октябрь 1999 г. 
- июнь 2001 г.) из числа обследованных предприятий были отобраны около 40 (до 5 предприятий в каждом 
регионе) для проведения интенсивных лонгитюдных кейс-стади инновационного процесса за 1 1/2 - 2 года. 
Проект "Управление инновациями и модернизация постсоветской промышленности" финансировался 
программой Европейского Сообщества "INCO-COPERNICUS". 
стр. 31 

ствует проведению "пассивной" или "активной" модернизационной политики. О процессе инновации трудно 
судить с точки зрения какого-то одного параметра. В большинстве случаев - это комплекс мер, вызывающих 
различные трансформации на предприятиях. Чаще всего начальная инновация (достаточно приобретения 
нового оборудования) становится детонатором целой цепочки изменений в организации предприятия, 
трудовых отношениях, отношениях с поставщиками и потребителями продукции. Инициаторы инноваций 
не всегда представляют себе масштаб последующих изменений, не всегда к ним готовы и не всегда 
способны с ними справиться. 
Результаты второго этапа исследований говорят о том, что по-прежнему наиболее распространенными 
можно считать комплексные инновации, то есть такой вариант модернизации, который затрагивает и 
ассортимент производимой продукции, и применяемые технологии, и управленческие схемы, 
взаимоотношения руководителей и наемных рабочих (по данным экспертных паспортов предприятий, таких 
случаев 40%). Другие варианты сочетаний видов инноваций сопровождают, вероятно, и другие стратегии 
развития фирм: в четырех случаях технологические инновации соседствовали с организационными; на трех 
предприятиях исследователи наблюдали как продуктные, так и технические нововведения. Однако, если 
говорить о качественных особенностях модернизации (суть и цели конкретных нововведений, их 
последовательность и комбинации), то выясняется, что на предприятиях по-прежнему преобладают 
"поддерживающие" инновации - те, что обеспечивают выживаемость предприятия, позволяют сохранять 
приемлемые уровни объемов производства и продаж, сохранять клиентуру, снижать издержки, сохранять 
кадры. 
Новые явления только начинают пробивать себе дорогу: на некоторых предприятиях появляются 
инновации, снижающие экологические риски и экономические издержки, связанные с их покрытием. 
Однако их осуществление в условиях недостатка финансовых средств зачастую носит характер 
вынужденной меры, поскольку имеет целью, скорее, не сокращение воздействия вредных производств на 
здоровье работников предприятия и окружающую среду, а необходимость исключить санкции санитарно-
эпидемиологических служб за загрязнение окружающей среды. Есть примеры и организационных 
инноваций, например, внедрение новой структуры управления на моторном заводе. На этом предприятии 
выпуск основной продукции был распределен по четырем направлениям ("программам"), директора 
"программ" и их службы начали курировать все функциональные подразделения: инженерные, финансовые, 
производственные, кадровые. Таким образом, на вертикальную функциональную структуру управления 
традиционного типа была "наложена" горизонтальная структура, в результате чего ключевую роль в 
принятии решений начали играть отделы, ответственные за маркетинг и сбыт. Это связано с тем, что 
важным внешним фактором, определяющим актуальность инноваций, является изменение конъюнктуры 
рынка, на котором действует предприятие. Рыночная ситуация за последние десятилетия изменилась. 
Появилась ярко выраженная конкуренция, причем не столько между отечественными, сколько 
отечественными и зарубежными производителями. Россия постепенно становится частью мирового рынка, и 
это предъявляет новые требования к специфике управления бизнесом. 
Развал централизованной системы управления/планирования в 1990-х годах поставил перед постсоветскими 
промышленными предприятиями задачу выживания. Еще первый исследовательский проект [3] показал, что 
необходимыми и во многом вынужденными на этом пути шагами стали: минимизация издержек 
производства, реструктуризация предприятий; поиск своей рыночной "ниши" и закрепление в ней, т.е. 
концентрация усилий на выпуске того товара, который пользуется спросом; внедрение систем финансового 
контроля, бюджетирования, управления денежными потоками; освоение простейших элементов маркетинга, 
выстраивание системы сбыта и продвижения продукции. 
На тех предприятиях, где остро встали проблемы сбыта продукции, особенно на конкурентных рынках, 
преобладают товарные (продуктные) инновации, и в процессе 
стр. 32 

их внедрения полновесно представлены маркетинговые службы и сопутствующая экономическая 
проработка инвестиций. При этом "производственники" жестко отделены от процесса планирования 
"больших" инвестиций, их функции ограничиваются внесением предложений по текущим техническим 
мероприятиям на короткие периоды - месяц, квартал. 
Как и прежде, широко распространены инновации, направленные на обеспечение предприятия важнейшими 
видами ресурсов (водными, энергетическими) в целях выхода из зависимости от роста тарифов 
соответствующих монополистов:
 строятся собственные энерго- и пароустановки, бурятся скважины для 
водоснабжения и пр. В других случаях предприятия - производители услуг или строительные подрядчики 
создают собственные производственные базы, ограничивающие зависимость от поставщиков и сторонних 
организаций, обзаводятся собственным транспортным парком. При всех спорных экономических 
преимуществах таких действий, иногда это приводит к фактической диверсификации деятельности 
предприятий, является еще одним фактором их динамики и "непотопляемости", не говоря уже о росте 
капитализации. К примеру, на одном из химических предприятий в первую очередь строились те объекты 
инфраструктуры, услуги за аренду которых обходятся организации наиболее дорого - котельная, установки 
для создания необходимой для производства фенола низкой температуры, узел очистки сточных вод, 
собственное ремонтное производство, компрессорная станция. Отмеченная исследователями ранее 
тенденция к автаркии сохраняется и даже усиливается. 
Это подтверждается также и тем, что ни на одном из предприятий исследователи не отметили 
систематических "связей с наукой",
 большая часть работ по проектированию и внедрению новых 
технологий и продукции ведется силами специалистов предприятий. Еще одной проблемой при реализации 
инноваций на российских предприятиях было отсутствие четкой стратегии и планирования этого 
процесса.
 Традиционное понимание стратегии подходит только к некоторым случаям, когда руководители 
достаточно четко формулируют цели и способы их достижения. В большинстве случаев мы говорили о 
стратегии в смысле сложившейся практики, реализуемой в рамках более или менее продуманного замысла 
(инвенции). Как правило, программа существует в отношении начальной стадии инновационного процесса, 
а необходимость дополнительных изменений (реорганизации производства, изменения режима работы, 
увеличения качества и численности рабочих, специалистов и др.) воспринимается как нечто неожиданное. 
Программы изменений в смежных с инновационной сферах деятельности предприятия отсутствовали 
полностью или были представлены в самом общем виде. 
Черты прежнего "инновационного уклада" и сейчас характерны для некрупных автономных предприятий, 
где функции директора, как правило, совмещены с ролью собственника предприятия. До сих пор там 
чрезвычайно высока "роль личности" в инновациях, неформализован процесс инициации нововведений и 
по-прежнему доминирует роль производственных служб (хотя эта последняя тенденция все чаще сменяется 
все большим "равноправием" в отношениях с маркетинговыми и сбытовыми подразделениями). Приход 
новых собственников и отделение управления от собственности подрывают эти тенденции. В механизмах 
принятия решений об инновациях сохраняются элементы авторитарности, неформальности и 
технократичности, однако их значительно меньше на новых предприятиях, на предприятиях с участием 
западного капитала. 
Впрочем, как внедряются "переходные формы" от технократических к экономически-ориентированным 
моделям генерирования инноваций свидетельствуют многочисленные примеры инвестиционных проектов, 
когда идеологами становятся технические специалисты, но их предложения проходят сквозь жесткое сито 
отбора экономическими службами. На некоторых предприятиях пытаются возродить традиции 
рационализаторства, вовлечь в эту деятельность молодежь. Однако предложения работников обычно не 
требуют серьезных инвестиций и в большей степени касаются "приспособления" оборудования под 
потребности технологии. Тем не менее, инновационная атмосфера, 
стр. 33 

"мозговые штурмы", деятельность "коллективного разума" иногда становятся важным элементом 
корпоративной культуры предприятий.
 
Одно из машиностроительных предприятий являет собой пример создания мелких "внутренних" инноваций: 
"Продуктные и фрагментарные технологические инновации идут на заводе постоянно. Делается это за 
счет внутренних ресурсов, без привлечения крупных финансовых средств. Поскольку на предприятии есть 
собственный конструкторский отдел и инструментальный цех, своими силами изготавливается новое 
оборудование, оснастка для выпуска новых типов изделий"
 (из опроса). 
Однако наблюдения за предприятиями, попавшими в орбиту влияния крупных компаний-холдингов, 
особенно связанных с западным капиталом, демонстрируют примеры отхода от практик "сбора 
предложений снизу", воспроизводящих технократические подходы к модернизации, и жесткой 
централизации инвестиционной деятельности на основе комплексных и экономически ориентированных 
планов развития компании. Нельзя назвать такой подход "неавторитарным", но это "авторитаризм не 
Личности, а Системы (стейкхолдеров)". 
Влияние холдингов (финансово-промышленных групп) существенно дифференцирует предприятия по 
целям (стратегиям, причинам) инновационной деятельности. Несмотря на то, что в исследовании перед 
руководством предприятий прямо не ставился вопрос о целях модернизаций, эти цели "просвечивали" 
сквозь наблюдаемые исследователями инновационные практики, проявлялись в общем контексте 
реформирования структур управления и характере происходящих изменений. Наиболее распространенными 
(декларируемыми или очевидными) импульсами к инновациям можно назвать следующие: сокращение 
издержек; обеспечение бесперебойной работы оборудования; увеличение оборота; рост объема прибыли; 
"ответы" конкурентам. Эти причины лежат в русле сугубо утилитарной логики "выживания" предприятия 
[3]. Характер стратегии "выживания" современного российского предприятия все больше принимает 
экстенсивный характер: "Расти или проиграешь" - таков нынешний императив развития российских 
предприятий [1]. Отметим то, что данная задача ставится практически перед всеми предприятиями - и теми, 
которые существуют самостоятельно, и теми, которые включены в более крупные структуры, 
определяющие стратегические перспективы их развития. 
Управление эффективностью инноваций. Развитие рынков, на которых действуют современные 
предприятия, ставит новую управленческую проблему - качества отечественной продукции, кардинальное 
решение которой возможно только на пути инновационного развития предприятия. Политика повышения 
уровня качества приобретает комплексный характер и регулируется по всей технологической цепочке, 
звеном которой является предприятие. Современная разработка проблемы качества привела к идее 
комплексности, системности ее разрешения,
 попытки решить проблему качества отдельными крупными 
мероприятиями технического, организационного или экономического характера терпят неудачу в 
отечественной практике. Поэтому здесь приоритеты принадлежат крупным холдинговым структурам, 
объединенные ресурсы которых позволяют решать проблемы качества за счет комплексных инноваций. При 
этом расширяются организационные структуры управления качеством, повышается их статус. 
Осмысление современной ситуации привело к разработке систем управления качеством, а также к 
развитию методов комплексной стандартизации. В этой связи на ряде крупных предприятий возникла 
острая необходимость в координации работ по специальным функциям и задачам различных подразделений. 
Для этого стали создаваться подразделения, которые выполняют общие задачи по улучшению качества и 
координации их реализации, - отделы управления качеством; внедряются новые и совершенствуются 
существующие системы технического и лабораторного контроля. На большинстве исследованных нами 
предприятий идет подготовка к сертификации по международным стандартам серии ISO9000 (или система 
управления качеством уже сертифицирована). Такие стандарты носят формализованный характер, и их, на 
наш взгляд, необходимо рассматривать как элемент предсказуемости и прозрачности веде- 
стр. 34 

ния бизнеса. Эти практики представляют собой некий выход на управленческий уровень обеспечения 
качества. Внедрение стандартов качества требует пересмотра системы управления в целом, а не отдельных 
ее элементов, и является управленческой инновацией. Качество обеспечивается, таким образом, 
изменениями всех процессов, происходящих не только в производственных рамках, но и всей 
инфраструктуре предприятия. 
Реальное повышение качества продукции происходит за счет масштабного технического и 
технологического обновления производства, в основном на базе импортного оборудования. Конечно, 
устаревшее оборудование не является непреодолимым барьером для улучшения качества продукции, 
некоторые предприятия эффективно используют его, подключая инновационный научно-технический и 
конструкторский потенциал. Однако по-прежнему на многих предприятиях процедуры получения 
инвестиций и оценки эффективности проектов носят безальтернативный, неформальный и "интуитивно-
опытный" характер. Когда принимается инвестиционный проект, первоначально существует совершенно 
"очевидная" для всех инсайдеров потребность в конкретной инновации (замена аварийного оборудования 
или закупка принципиально нового), а затем лишь выбираются пути ее реализации. В лучшем случае 
службы, подготавливающие проекты, обязываются руководством представить несколько альтернативных 
вариантов поставщиков или подрядчиков, из которых выбирается оптимальный. Правда, следует 
оговориться, что степень формализованности выбора альтернатив модернизации существенно зависит от 
размеров предполагаемых инвестиций. Чем более затратным должно оказаться нововведение, тем более 
детальными оказываются процедуры его согласования и оценки. 
Экономическое сопровождение инноваций (неважно, будь это бизнес-план или технико-экономическое 
обоснование) по-прежнему нехарактерно для инновационных практик на промышленных предприятиях. 
Вместо бизнес-планов применяется "пробная инновация", вместо расчетов экономической эффективности 
оценивается прирост производительности (за которым стоит чисто производственное понимание 
эффективности). Еще один парадокс - оценка эффективности инноваций "постфактум" может служить 
основой для принятия или непринятия следующего инновационного проекта. Распространенной практикой 
до сих пор остаются "приблизительно-умозрительные" рассуждения руководства предприятий о судьбах 
грядущих преобразований; по-прежнему наитие, опыт, а не расчеты, кладутся в основу принятия решений 
об инновациях. Еще одним ключевым словом наших респондентов (кроме "показалось" и "интуиция") 
становится фраза "выгоды были очевидны...". Причем складывается ощущение, что в наименьшей степени 
рационализировать ("экономизировать") свое инновационное поведение склонны небольшие предприятия, 
действующие на гиперконкурентных рынках. Поэтому среди таких предприятий нередки случаи 
инновационных неудач, явных или замалчиваемых провалов. Материалы исследования дают примеры 
поразительного явления "избыточных модернизаций", когда, например, мощности закупленного 
оборудования не соответствовали сбытовым возможностям предприятия: "Линия оказалась достаточно 
мощная, <> И это на самом деле очень большая беда"
 (руководитель маркетинговой службы). 
Впрочем, в некоторых случаях предприятия намеренно идут на инвестиции вразрез с планируемыми 
экономическими показателями ("себе в убыток"), но в соответствии с "дальними" стратегическими 
прицелами: "Финансовые службы определяют для нас какие-то пороговые значения цены, то есть они 
делают для нас расчеты, во что нам обойдется изготовление двигателя, неважно - с прибылью, без 
прибыли. Если из наших соображений целесообразно даже отказаться от прибыли и вести работу себе в 
убыток, это уже мы предоставляем информацию, что да, на это стоит пойти, что это вернется к нам 
сторицей, но будет тогда-то... Тогда уже генеральское решение..."
 (из интервью с руководителем отдела 
продаж машиностроительного завода). Тактические, стратегические, а не экономические соображения 
реализуются тогда, когда предприятия стремятся "закрепиться" на рынке, проводят экспансионист- 
стр. 35 

скую ("нишевую" или территориальную) политику. Чем ниже уровень субъекта, определяющего стратегию 
предприятия, тем меньше вероятность существования четкой оценки эффективности инноваций. 
Собственно, эта закономерность отражает и другую сторону ситуации: наличие внешнего собственника 
вынуждает менеджмент предприятий достаточно строго следовать экономическим канонам обоснования 
инвестиций. 
В качестве основных источников инвестиций по-прежнему выступают собственные средства предприятий, в 
стране по-прежнему наблюдается дефицит "длинных денег". По данным экспертного паспорта предприятий, 
для подавляющего большинства из них (70%) основным (а в половине случаев и единственным) источником 
финансирования инноваций являются собственные средства (амортизационный фонд, прибыль), только для 
одного предприятия привлеченные средства составили более 50% всей стоимости проекта, доля заемных 
средств и вовсе исчезающе мала. 
Привлечение внешних инвесторов отпугивает руководство и собственников "независимых" предприятий 
опасностью потери контроля над предприятием, на такие шаги решаются только фирмы, вовлеченные в 
орбиты влияния крупных бизнес-структур, то есть и без того внутренне зависимые. В холдингах обычны 
ситуации, когда головная компания привлекает инвестиционные средства и сама вкладывает их в развитие и 
модернизацию своих предприятий, либо участвует в инновационных процессах косвенно - обеспечивая 
гарантии по взятым предприятием обязательствам. На тех предприятиях, где доминируют внешние 
собственники, процесс управления инновациями становится более интенсивным и очевидным. В частности, 
контроль за реализацией инноваций здесь поставлен так же жестко, как за выполнением производственных 
планов. Собственно, и сами инвестиционные проекты просчитаны и спланированы подобно месячным 
планам-графикам выпуска продукции: "В службах директоров по производству, по технике и инвестициям 
составляются первичные графики работ по каждому объекту, которые затем "спускаются" на 
предприятие и конкретизируются технической службой в календарном плане работ. Контроль над его 

исполнением возлагается на руководителей. Выбор подрядных организаций осуществляется технической 
службой предприятия, однако все договора с ними и графики платежей согласовываются с директором по 
технике и инвестициям. Сметы расходов также определяются на головном предприятии, задача отдела 
контроллинга - отслеживать их исполнение. Директора по направлениям могут непосредственно 
контролировать ход работ во время своих визитов на предприятие..."
 (из интервью). 
Надо заметить, что большинство исследованных компаний продолжает тактику уклонения от участия в 
прямых инвестициях со стороны государственных структур, хотя некоторые предприятия выходят с 
предложениями о предоставлении налоговых преференций, пользуются налоговыми кредитами 
региональных администраций. В редких случаях предприятия используют для финансирования своих 
проектов дополнительные эмиссии акций, лизинговые схемы (главным образом предприятия строй-
индустрии), товарные и инвестиционные кредиты поставщиков или заказчиков, а также помощь в рамках 
различных международных программ по поддержке инновационной деятельности. 
Постепенное накопление опыта внедрения нововведений и улучшение экономического состояния 
предприятий приводит к тому, что цели инновационной активности уже не сводятся только к выживанию. 
Руководство предприятий уже не удовлетворяется пассивной стратегией выживания, ориентированной на 
отказ от дорогостоящих технико-технологических нововведений и масштабных продукт-инноваций, уже 
понятно, что тактика точечных инноваций, когда производство новой продукции осуществляется 
небольшими партиями, часто на заказ (после изготовление изделий прекращается), связана со стратегией 
выживания и не имеет будущего, продукт-инновации имеют смысл тогда, когда они масштабны, связаны с 
улучшением технологии и модернизацией производства.
 Таким образом, с одной стороны, на российских 
предприятиях становится все более заметным переход от инноваций на отдельных объектах к комплексным 
программам модернизации; с другой, - остается целый ряд иннова- 
стр. 36 

ционных практик и элементов инновационного механизма, который характеризуется отмеченным 
"консерватизмом инноваций" [4], когда целью инновационной активности является сохранение ресурсов, 
которые имеются на предприятии, консервация существующих форм его функционирования и желание 
руководства сохранить предприятие как таковое, как производственную единицу. 
По большому счету, наблюдаемые нами инновационные процессы до сих пор представляют собой не "новые 
научно-организационные комбинации производственных факторов, мотивированные предпринимательским 
духом", а процесс "подтягивания" предприятий до уже достигнутых рубежей: до уровня конкурентов 
(российских или западных), одного предприятия в составе холдинга до остальных. 
Система оценки эффективности инвестиций по-прежнему является наиболее "нерыночным" звеном в 
инновационной деятельности предприятий. Но, несмотря на общераспространенную практику "опоры на 
собственные силы" при осуществлении нововведений и модернизации производства, коренные 
преобразования возможны только с помощью крупных внешних инвестиций. Учитывая роль внешних 
инвесторов в формировании и осуществлении инновационной стратегии, можно предположить возрастание 
потребности и усиление роли формального планирования и оценки эффективности инноваций.
 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
1. Гурков И. Б. Инновационные действия и инновационные (не)умения российских промышленных 
предприятий // ЭКО. 2005. N 10. 
2. Бурнышев К. В. Стратегии инновационного поведения предприятий // Сибирский социологический 
вестник. 2004. N 2. С. 92 - 106. 
3. Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В. И. Кабалиной. Часть 1. Сыктывкар: Изд-во 
Сыктывкарского ун-та, 2000. 
4. Алашеев С. Консерватизм инноваций // Инновации в постсоветской промышленности. 
стр. 37 
 



Похожие:

Особенности и условия инновационного поведения предприятий iconОсновные характеристики обследованных предприятий
Представления о рациональности поведения экономических агентов предполагают, что
Особенности и условия инновационного поведения предприятий icon1 Финансы предприятий дорожного хозяйства как составная часть финансовой системы государства 12
Особенности финансового контроля за деятельностью предприятий дорожного хозяйства 19
Особенности и условия инновационного поведения предприятий iconРабочая программа дисциплины (модуля) бизнес-планирование направление подготовки: 080200 «Менеджмент»
Знать экономические основы поведения предприятий, иметь представление о различных
Особенности и условия инновационного поведения предприятий iconРабочая программа дисциплины (модуля) экономика предприятия направление подготовки: 080200 «Менеджмент»
Знать экономические основы поведения предприятий, иметь представление о различных
Особенности и условия инновационного поведения предприятий icon1. содержание предпринимательской деятельности 3
Особенности организационной культуры традиционных и предпринимательских предприятий 25
Особенности и условия инновационного поведения предприятий iconКорпоративного управления (поведения)
Совершенствование корпоративного поведения в Республике Казахстан – важнейшая
Особенности и условия инновационного поведения предприятий iconМетодические материалы по основам инновационного и инвестиционного проектирования для специалистов и руководителей предприятий и организаций Могилевской области
Методические материалы по основам инновационного и инвестиционного проектирования для специалистов и руководителей предприятий и...
Особенности и условия инновационного поведения предприятий iconВопросы по специализации «Ресторанный сервис»
Особенности организации предприятий питания с национальной кухней (3 предприятия по выбору студента)
Особенности и условия инновационного поведения предприятий iconГосударство предложит меры по стимулированию развития малого инновационного бизнеса
Государство намерено предложить меры, стимулирующие развитие малого инновационного бизнеса и создание малых предприятий на базе вузов...
Особенности и условия инновационного поведения предприятий iconПрограмма вступительных испытаний в магистратуру по направлению 270800 Строительство
Назначение и классификация производственных предприятий дорожного хо­зяйства. Их особенности
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница