Лекция №2 «Классификация управленческих решений»




Скачать 305.67 Kb.
НазваниеЛекция №2 «Классификация управленческих решений»
страница1/2
Дата конвертации08.09.2012
Размер305.67 Kb.
ТипЛекция
  1   2

Разработка управленческих решений

Раздел 1. Решения в системе управления

Фондовая лекция № 2

«Классификация управленческих решений»


План


В.1.Типология управленческих решений. Основные подходы к классификации УР. Варианты классификации УР.

В.2.Разновидности организационных решений: запрограммированные, незапрограммированные, компромиссные.

В.3.Требования, предъявляемые к УР. Условия выполнения требований.

В.4.Особенности УР в условиях внедрения современных информационных технологий и систем искусственного интеллекта.

В.5. Формы подготовки и реализации управленческих решений




В.1.Типология управленческих решений. Основные подходы к классификации УР. Варианты классификации УР.

Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (табл. 1). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что приведенная классификация решений, как и любая классификация, использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки. Например, трудно провести четкие разграничения между творческими и рациональными решениями, поскольку при принятии последних, безусловно, присутствуют элементы творчества. То же можно сказать про программируемые и формализуемые решения, про творческие и уникальные решения и т.п. Реальные решения одновременно могут относиться к различным типам решений.


Таблица 1

Классификация видов решений


Классификационный признак

Тип решения

1. Содержание

Социальные, экономические, технические, политические, военные и др.

2. Содержательно-функциональный

Решения относительно финансов, производства, снабжения, персонала, маркетинга и др.

3. Лица, принимающие решения


Индивидуальное

Групповое

4. Управленческая ситуация


Принятие решения как процесс

Принятие решения как выбор

5. Степень неопределенности (пол-

ноты информации)

Решения в условиях определенности

Решения в условиях риска (вероятностной определенности]

Решения в условиях неопределенности (частичной или полной)

6. Направленность


На решение внешних проблем

На решение внутренних проблем

7. Число целей


Одноцелевые

Многоцелевые

8. Степень охвата и влияния (срок

действия)

Стратегические (долгосрочные)

Тактические (среднесрочные)

Оперативные (текущие)

9. По возможности программирования

Программируемые

Непрограммируемые

10. Возможность формализации

Полностью формализуемые

Частично формализуемые

Неформализуемые

11. Обязательность выполнения


Директивные

Рекомендательные

12. Важность

Важные

Маловажные

13. Уровень управления



Государственные

Региональные

Решения на уровне отдельных организаций

Решения внутри организаций

14. Уровень творчества

Рутинные

Творческие

15. Степень повторяемости



Периодически повторяющиеся

Не периодические

Уникальные

Окончание таблицы 1

Классификационный признак

Тип решения

16. Функции управления

Плановые

Организационные

Мотивационные

Контрольные

17. Форма

Письменные

Устные

На электронных носителях

18. Срочность

Срочные

Несрочные

19. Подход к принятию решения

Интуитивные

Основанные на суждении

Рациональные


Прокомментируем отдельные менее понятные позиции вышеприведенной классификации.

Внешние решения касаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями. В качестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительной организации, торгового посредника и т.п.

В области управления большинство решений относятся к категории внутренних решений, то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов определяется внутриорганизационными факторами.

По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны, формализовано в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые — многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, яв­ляются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть направлены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями.

Стратегические решения, прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длитель­ную перспективу (не менее 3-5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала вре­мени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические — преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов.

Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства математические методы и вычислительная техника (как минимум – простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных). Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т. е. неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

Рутинные решения практически не предполагают использование творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Здесь обычно используются определенные правила выработки решений, метод анало­гий, прецедента, а также типовые процедурные схемы. Приме­ром таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений). Другой пример — решения научно-технических, ученых и других советов, органов законодательной власти и т.п., где принятие решения определяется четким регламентом (скажем, простым или абсолютным большинством голосов, понятием кворума). (Здесь не рассматривается процесс выработки альтернатив решения, который может носить творческий характер.) Многие такие решения носят стандартный характер.

Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее неизвестны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

Периодические повторяющиеся решения характеризуются оп­ределенной повторяемостью. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, если их рассматривать с точ­ки зрения данного классификационного признака.

К непериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появление таких проблем может повторяться. Например, проблемы повышения качества, произ­водительности труда, разумеется, если они не являются перма­нентными проблемами.

Уникальные решения предполагают решение судьбоносных, уникальных проблем, появляющихся очень редко, когда заранее неизвестны варианты решения и надо приложить много усилий по их определению и оценке. К таким решениям можно отнести выбор новых направлений развития предприятия. Например, принятие Генри Фордом решения о переходе к серийному вы­пуску автомобилей; президентом одной японской компании о переходе к выпуску белья и одежды с использованием нейлона. Практика говорит о том, что не все такие решения относятся к числу творческих, рациональных решений; они могут прини­маться и на интуитивной основе.

Срочные решения (указания руководства, требующие немедлен­ных действий, решения в чрезвычайных ситуациях) принимают­ся в условиях сильного дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Однако и для таких решений можно выработать определенные рекомендации по их принятию, о чем речь пойдет в одном из разделов данной книги. Несрочные решения предполагают возмож­ность использования всего арсенала методов принятия решений.

Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР при принятии решения не использует определенные методы, не проводит со­знательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию принятия ре­шения в данный момент, использует метод аналогии, прецеден­та, использует здравый смысл, то такие решения называются решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений не очевидна. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт порой приводит к принятию традиционных решений, к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логи­ки процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.

Классификация видов решений по перечисленным призна­кам приводит к различным комбинациям видов решений. На­пример, некоторое конкретное решение может быть классифи­цировано как решение в условиях неопределенности, стратеги­ческое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и дру­гие комбинации. Вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.


В.2.Разновидности организационных решений: запрограммированные, незапрограммированные, компромиссные.

Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и исходя из прежнего опыта используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.

Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структуризированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения.


В.3.Требования, предъявляемые к УР. Условия выполнения требований.

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:

  • определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;

  • риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

  • неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

  1. подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;

  2. предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

  3. формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Условия и факторы качества управленческих решений

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

  • качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

  • оптимального или рационального характера принимаемого решения;

  • своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

  • соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

  • квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

  • готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

  • единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

  • обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

— применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
— изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
— применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

  • ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;

  • краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

  • гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

  • своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

  • объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

— получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
— обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
— обеспечить многовариантность решений;
— достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

  • возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

  • автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

  • ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

  • наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать:

  • практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей. Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

  • экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим затрат;

  • точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;

  • надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;

  • простота. Однако уже два десятилетия назад была осознана ошибочность представления о возможности решения сложных управленческих проблем простыми методами, например сменой руководства.


В.4.Особенности УР в условиях внедрения современных информационных технологий и систем искусственного интеллекта.

Современные информационные системы все более дифференцируются по областям применения. Нa рынке программного обеспечения появляются и широко используются (наряду с системами поиска нормативно-правовой информации) ИС бухгалтерского учета, системы поддержки принятия решений (DSS), информационные системы менеджмента (MIS), ИС управления инвестициями (Project expert), ИС риск-менеджмента (RMIS). Рассмотрим основные характеристики этих систем.

Системы поддержки принятия решений

Этот класс систем содержит в себе новые программные решения, приближающие его к ИИС (интеллектуальная информационная система). В них значительно более гибкие аналитические процедуры за счет предварительного вычисления производных показателей (агрегатов), более дружественный интерфейс, использующий элементы естественного языка; применяются специальные структуры хранения, реализующие сложные пространственно-временные и концептуальные зависимости между данными. Фактически метаданные, хранящиеся в депозитарии, – частный вид базы знаний.

Система поддержки принятия решений (СППР) могут быть предназначены для выбора вариантов стратегического плана развития банка, либо выбора заявок на финансирование инвестиционных проектов на основе многокритериального анализа и экспертных оценок. В результате работы СППР вычисляются оценки степени соответствия каждого из возможных вариантов решений предъявляемым требованиям и предпочтениям, а все возможные варианты ранжируются по итоговой степени предпочтительности.

Так, банковскими аналитиками используются СППР в областях стратегического планирования и формирования портфелей привлечения и размещения кредитно-инвестиционных ресурсов, в инвестиционном анализе и расчете лимитов и рисков кредитования. Неотъемлемым компонентом СППР этого уровня являются правила принятия решений, получаемые на основе применения специальных аналитических технологий, архитектур организации и хранения данных. Современные архитектуры средств хранения данных получили название хранилище данных (ХД) (DataWarehouse)

Хранилище данных (ХД)

Термин «создание Хранилищ Данных» (data warehousing) описывает процесс сбора, очистки и просеивания данных из различных рабочих систем, а также предоставление широкой аудитории бизнес-пользователей непосредственного доступа к полученной информации.

Хранилище Данных (ХД) выполняет функции предварительной подготовки и хранения данных для лиц, принимающих решения (ЛПР) на основе информации из базы данных предприятия, а также информации из сторонних источников, которые в достаточном количестве стали доступны на рынке информации.

Концепция ХД предполагает не просто единый логический взгляд на данные организации, а действительную реализацию единого многоаспектного информационного ресурса.

В ХД поддерживается хронология: наравне с текущими хранятся исторические данные с указанием времени, к которому они относятся. В результате необходимые доступные данные об объекте управления собираются одном месте, приводятся к единому формату, согласовываются, агрегируются до минимально требуемого уровня обобщения.

ХД использует схемы данных, получившие названия «звезда», «созвездие», «снежинка». Суть технологии этих схем в выделении из общего объема информации собственно анализируемых данных (или фактов) и вспомогательных данных (называемых измерениями). Однако это приводит к дублированию данных в Хранилище, снижению гибкости структуры и увеличению времени загрузки. В процессе подготовки того или иного решения пользователь анализирует срез фактов по одному или нескольким измерениям.

Идея схемы звезды (star schema) в том, что имеются таблицы для каждого измерения, а все факты помещаются в одну таблицу, индексируемую множественным ключом, составленным из ключей отдельных измерений. Каждый луч схемы звезды задает (в терминологии Эдварда Кодда) направление консолидации данных по соответствующему измерению (например, Магазин – Город/район – Регион). Рекомендуется создавать таблицы фактов не для всех возможных сочетаний измерений, а только для наиболее полных (тех, значения ячеек которых не могут быть получены с помощью последующей агрегации ячеек других таблиц фактов базы данных).

В сложных задачах с многоуровневыми измерениями используется схема созвездия (fact constellation schema) и схема снежинки (snowflake schema) В этих случаях отдельные таблицы фактов создаются для возможных сочетаний уровней обобщения различных измерений. Это позволяет добиться наилучшей производительности, но часто приводит к избыточности данных.

Современные базы данных включают в свой состав целый ряд механизмов и технологий, повышающих их интеллектуальные возможности. Это относится, прежде всего, к многомерной организации данных в хранилищах данных, организации естественно-языкового интерфейса на ограниченном фрагменте языка, реализации сценариев «что если». Все эти механизмы почерпнуты из области исследований по искусственному интеллекту.

Системы поддержки принятия решений – квазиинтеллектуальные системы, поскольку они призваны автоматизировать не сам процесс оценки предпочтительности гипотез или выбора варианта решения, а только готовят аналитические обобщенные данные для окончательного выбора решения специалистом-менеджером.

Важность этих систем для теории и практики искусственного интеллекта определяется двумя обстоятельствами:

  • в DSS реализуется поиск аналитических зависимостей или агрегатов, при использовании которых правила принятия решений, т.е. зависимости между наблюдаемыми данными и гипотезами становятся более простыми;

  • в структуре специализированных процессоров или архитектур этих систем реализуются некоторые начальные этапы технологии обработки данных, характерных для технологии искусственного интеллекта. Это относится к организации хранения и обработки больших объемов данных в виде многомерных кубов с учетом семантических взаимосвязей.

На начальных стадиях разработки методов искусственного интеллекта создание экспертных систем (ЭС), предназначенных для оценки предпочтительности гипотез на основе наблюдаемых данных, и документальных информационно-поисковых систем (ИПС) и систем управления базами данных (СУБД) шло параллельными путями, затем произошло объединение ИПС как компоненты полнотекстового поиска и реляционных СУБД. В настоящее время постреляционные СУБД включают в себя ряд компонентов из области искусственного интеллекта.

Корпоративная информационная система (КИС) – это вся инфраструктура предприятия, задействованная в процессе управления всеми информационно-документальными потоками, включающая в себя следующие обязательные элементы:

  • информационная модель, представляющая собой совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС; информационная модель включает в себя все формы документов, структуру справочников и данных и т. д.;

  • регламент развития информационной модели и правила внесения в нее изменений;

  • кадровые ресурсы (департамент развития, привлекаемые консультанты), отвечающие за формирование и развитие информационной модели;

  • программный комплекс (ПК), конфигурация которого соответствует требованиям информационной модели (программный комплекс является основным движителем и, одновременно, механизмом управления ИС); кроме этого, всегда существуют требования к поставщику ПК, регламентирующие процедуру технической и пользовательской поддержки на протяжении всего жизненного цикла;

  • кадровые ресурсы, отвечающие за конфигурирование ПК и его соответствие утвержденной информационной модели;

  • регламент внесения изменений в конфигурацию ПК и состав его функциональных модулей;

  • аппаратно-техническая база, соответствующая требованиям по эксплуатации ПК (компьютеры на рабочих местах, периферия, каналы телекоммуникаций, системное ПО и СУБД);

  • эксплуатационно-технические кадровые ресурсы, включая персонал по обслуживанию аппаратно-технической базы;

  • правила использования ПК и пользовательские инструкции, регламент обучения и сертификации пользователей.

По сложившейся традиции, информационной системой принято называть программные комплексы, что не является корректным, так как выше мы уже продемонстрировали, что они являются лишь ее частью. Существует много авторских определений понятия "система", но все они подразумевают единство законов движения (развития) составляющих элементов. Если же мы говорим о системе, построенной человеком, то законы движения должны определяться конкретными целями. Программное обеспечение при отсутствии информационной модели (в контексте рассматриваемого вопроса) лишено собственных законов развития и является не более чем необходимым инструментом для построения системы.

  1   2


Похожие:

Лекция №2 «Классификация управленческих решений» iconТесты по теме тема Процесс принятия и реализации управленческих решений
Практикум по дисциплинам «Основы менеджмента», «Менедж- мент» по учебному модулю №3 «Разработка управленческих решений»
Лекция №2 «Классификация управленческих решений» iconА. В. Разработка управленческих решений учебное пособие. Часть Типология ур г. Брянск, 2011г
Сущность и значение терминов типология и классификация при анализе процесса разработки ур
Лекция №2 «Классификация управленческих решений» iconУчебника для студентов высших учебных заведений
Большое внимание уделяется в учебнике целевой ориентации управленческих решений, направлению их на человека, на его права, интересы,...
Лекция №2 «Классификация управленческих решений» iconБакыткан Система формирования и принятия управленческих решений в агропромышленном производстве в условиях риска и неопределенности (теория, методология, модели)
Охватывают практически всю производственно-экономическую деятельность принятия управленческих решений в апк, позволяют для каждого...
Лекция №2 «Классификация управленческих решений» iconЛекция 13. Практики развития 77 Лекция 14. Управление временем 84 Лекция 15. Когнитивная навигация: поиск и получение информации 93 Лекция 16. Организация команды 97 3 Введение Дисциплина «Практическая антропология»
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Лекция №2 «Классификация управленческих решений» iconСовершенствование механизма отбора информации для принятия управленческих решений на предприятиях промышленности
Совершенствование механизма отбора информации для принятия управленческих решений
Лекция №2 «Классификация управленческих решений» iconБизнес-планирование и реинжениринг Лекция 4 Классификация бизнес планов По целям разработки
Пример: Требуется разработать бп со следующими классификационными признаками
Лекция №2 «Классификация управленческих решений» iconРиски неизбежное зло
Проблема измерения полезности управленческих решений
Лекция №2 «Классификация управленческих решений» iconСущность и классификация финансовых рисков
Риск – это совокупность вероятности экономических, политических, нравственных и других позитивных и негативных последствий реализации...
Лекция №2 «Классификация управленческих решений» iconЭффективностью деятельности и принятию управленческих решений
Экономический факультет Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница