М. А. Железнова Нижегородский государственный университет




Скачать 28.43 Kb.
PDF просмотр
НазваниеМ. А. Железнова Нижегородский государственный университет
Дата конвертации13.10.2012
Размер28.43 Kb.
ТипДокументы
ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖ ЕТНЫХ ПРОЦЕССОВ 
НА ПРЕДПРИЯТИИ ТОРГОВЛИ 
 
М.А. Железнова 
Нижегородский государственный университет 
 
Эффективная организация планирования на предприятия предполагает форми-
рование  целой  системы  планов.  Разработка  системы  планов  должна  включать  в 
себя  следующие  виды  планирования:  стратегическое  планирование,  бизнес-
планирование, бюджетирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны 
между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования. 
Они должны находиться в строгой соподчиненности: основываясь на долгосроч-
ных  стратегических  целях  и  миссии  предприятия,  разрабатывается  бизнес-план, 
который представляет собой инструмент достижения этих целей, и далее, в про-
цессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией сис-
темы координации и  контроля их  выполнения, ориентированная  на бизнес-план. 
Ниже  в  статье  приведены  теоретические  методики  и  некоторые  практические 
особенности реализации третьего (конечного) компонента системы планирования 
— бюджетирования.  
Основные принципы бюджетирования  
•  Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением 
по месяцам.  
•  Бюджет  строится  на  основании  плановых  величин  ключевых  показателей 
деятельности  компании,  утвержденных  советом  директоров,  и  состоит  из 
сводного  бюджета  и  бюджетов  по  центрам  финансовой  ответственности 
(ЦФО).  
•  Система  ключевых  показателей,  сводный  бюджет,  бюджеты  по  центрам 
финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немо-
нетарные величины.  
 
Этапы построения системы бюджетирования  
Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток 
состоит из следующих основных этапов:  
1.  Определение значений ключевых планово-контрольных показателей на пе-
риод.  
2.  Составление сводного бюджета. 
3.  Финансовое и информационное структурирование бюджетов. 
4.  Распределение функций бюджетного планирования.  
5.  Построение  системы  ответственности  за  соблюдение  бюджетных  регла-
ментов.  
6.  Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.  
Ниже  каждый  этап  внедрения  системы  бюджетирования  и  постановки  бюд-
жетных работ рассмотрен более подробно.  
 
Система ключевых показателей деятельности предприятия  
Определение  ключевых  параметров — первичный  этап  в  процессе  бюджети-
рования. Они устанавливаются и утверждаются советом директоров.  
В систему ключевых показателей для предприятий торговли входят:  
 
107

•  годовая выручка от реализации (в рублях и тыс. долл. США);  
•  средний уровень торговой наценки;  
•  средний уровень издержек (% от выручки);  
•  средний уровень чистой прибыли (% от выручки);  
•  средняя величина задействованного капитала;  
•  соотношение величин заемного и собственного капитала;  
•  производительность  труда 1 сотрудника  (выручка  от  реализации / кол-во 
сотрудников).  
 
Составление сводного бюджета  
На  основании  установленных  значений  ключевых  показателей  деятельности 
компании формируются три основных документа:  
1.  Бюджет  доходов  и  расходов  (БДР),  включающий  детализированный  бюд-
жет расходов и бюджет труда и зарплаты. 
2.  Бюджет движения денежных средств (БДДС).  
3.  Бюджет балансового листа (ББЛ). 
По  структуре  показателей  БДР,  БДДС,  ББЛ  формируются  на  базе  основных 
форм бухгалтерской отчетности (отчет о прибылях и убытках, отчет о движении 
денежных средств, балансовый отчет) с учетом некоторого расширения информа-
ционной нагрузки форм и являются их проекцией на ближайшее будущее (плано-
вый год). В совокупности все три бюджета составляют сводный бюджет предпри-
ятия.  
 
Финансовое структурирование  
На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются цен-
тры финансовой ответственности (ЦФО): влияющие на прибыльность; влияющие 
на платежеспособность.  
К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.  
Вторая  группа — это  центры  ответственности  за  получение  (поступление)  и 
расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвести-
ций.  
В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов.  
центры дохода  отвечают за формирование доходной части БДР; центры затрат 
— за затратную часть БДР; центры прибыли — за прибыльность предприятия; 
центры инвестиций — за денежные потоки по выделенным проектам.  
 
Информационное структурирование  
На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение 
отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации 
в три основные бюджетные формы (БДР, БДДС, ББЛ).  
Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение кото-
рых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информацион-
ного  структурирования  выделяются  статьи,  которые  планируются  в  одних  под-
разделениях,  но  попадают  в  бюджеты  других  ЦФО.  Эта  ситуация  обусловлена 
следующим:  
•  Выделенная  в  ходе  информационного  структурирования  статья  бюджета 
попадает только в один  бюджет  ЦФО исходя  из функциональных особен-
ностей данной статьи и функционального назначения ЦФО. Например, ста-
108  

тья  затрат  «Оплата  труда  персонала»  попадает  только  в  бюджет  отдела 
кадров.  
•  Бюджетные  статьи  удобнее  планировать  в  местах  их  возникновения,  где 
компетенция руководителя в вопросах определения плановых значений не-
которых бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, 
к чьим бюджетам относятся данные статьи. Таким образом, бюджетная ста-
тья  может  планироваться  в  различных  подразделениях,  но  отвечает  за  ее 
выполнение всегда один руководитель ЦФО.  
 
Распределение функций бюджетного планирования  
Данные о значениях бюджетных статей должны идти по схеме «сверху вниз» и 
основываться  на  ключевых  плановых  показателях,  установленных  бюджетным 
комитетом в бизнес-плане и утвержденных советом директоров.  
Кроме того, на данном этапе руководителями ЦФО предоставляется в финан-
совый отдел информация по прогнозам значений показателей, установленных для 
их центра ответственности. При этом горизонт оперативного планирования статей 
бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.  
 
На данном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:  
1.  Проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделе-
ний.  
2.  Провести  консолидацию  собранной  информации  по  схеме,  избранной  на 
этапе информационного структурирования, в основные бюджетные документы — 
БДР, БДДС, ББЛ.  
3.  Осуществить деление расходов на постоянные и переменные. 
4.  Разработать  систему  нормативных  показателей,  установить  и  утвердить 
значения нормативных показателей.  
5.  Увязать  полученные  от  руководителей  ЦФО  данные  с  плановыми  значе-
ниями ключевых показателей, принятых бюджетным комитетом в бизнес-плане. 
6.  Найти разумный компромисс между  прогнозами, сделанными начальника-
ми  подразделений,  и  плановыми  значениями  ключевых  показателей,  принятых 
бюджетным комитетом.  
В компании должен быть разработан календарный план формирования, обсу-
ждения, принятия и исполнения бюджета (исходя из предпосылки, что плановый 
год совпадает с календарным) и закреплены ответственные за бюджетное плани-
рование лица.  
 
Построение  системы  ответственности  за  соблюдение  бюджетных  регла-

ментов  
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показа-
телей в соответствии с системой, отраженной в разделе Информационное струк-
турирование, по статьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответствен-
ности. За выполнение существенных бюджетных показателей руководитель ЦФО 
несет личную материальную ответственность (через систему премий и штрафов).  
Бюджетный показатель считается выполненным, если он составляет 100% ли-
бо  если  он  попадает  в  четко  определенный  коридор  отклонений  (например,  от-
клонение не должно составлять  более 5% от запланированного значения показа-
теля).  
Руководители  ЦФО  несут  ответственность  за  своевременную  подачу  инфор-
мации о планах подразделений в финансовый отдел.  
 
109

Финансовый  отдел  несет  ответственность  за  составление  проекта  бюджетов, 
основанных на стратегии развития компании и собственном видении сложившей-
ся ситуации; разработку нормативов; своевременный сбор информации о планах 
подразделений; составление сводного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании 
собранной информации,  увязанной со стратегией  компании;  ведение анализа от-
клонений  фактического  выполнения  планов  и  воздействие  на  неблагоприятные 
моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля; построение 
гибкого бюджета.  
 
Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета  
Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому центру 
финансовой  ответственности  для  выявления  причин  невыполнения  планов  по 
прибыли.  
Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на по-
стоянные и переменные. Постоянные остаются неизменными или корректируются 
с учетом инфляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного 
показателя  (объемы  реализации  или  закупок,  использованные  человеко-часы  оп-
ределенных категорий работников, размеры складских площадей и т.д.).  
В результате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета 
от  запланированных  планы  по  месяцам  могут  быть  пересмотрены  решением 
бюджетного комитета для выполнения поставленных годовых планов (ключевых 
показателей). При систематическом невыполнении бюджетов (в течение 1 кварта-
ла) решением бюджетного комитета годовые планы могут быть изменены, а также 
пересмотрена стратегия.  
Все  предложения  по  предварительной  корректировке  значений  бюджетных 
показателей на следующий месяц должны предоставляться руководителями ЦФО 
финансовому  отделу  на  рассмотрение  с 20-го  числа  до  конца  текущего  месяца. 
Кроме  корректировки  плановых  показателей  расходов,  корректировке  подверга-
ются плановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебитор-
ской  и кредиторской задолженности. Перерасчет плановых значений  данных ба-
лансовых показателей производится исходя из их плановой оборачиваемости. За-
тем  предложения  выносятся  на  рассмотрение  бюджетного  комитета  и  утвержде-
ние  советом  директоров.  Корректировку  можно  считать  действительной  только 
после всех указанных выше процедур.  
 
 
Литература 
 
1.  Брейли  Р.,  Майерс  С.  Принципы  корпоративных  финансов.  М.:  ОЛИМП-
БИЗНЕС, 1997. 
2.  Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. В 2-х тт. СПб.: Эконо-
мическая школа, 1997. 
3.  Ковалев В.В., Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 1997.  
4.  Финансовый менеджмент, Carana Corporation – USAID – RPC. М., 1998.  
5.  Garrison E. Managerial Accounting. IRWIN, 1994. 
 
 
 
 
 
 

110  



Похожие:

М. А. Железнова Нижегородский государственный университет iconДокументация об аукционе
Государственный заказчик: Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Нижегородский государственный...
М. А. Железнова Нижегородский государственный университет iconЛингвистический университет
Методическое пособие по преддипломной практике. Специальность «Менеджмент организации». Нижний Новгород: Нижегородский государственный...
М. А. Железнова Нижегородский государственный университет iconВ. А. Анохин Нижегородский государственный университет
Золотое правило банковского кредитования: постоянно работать с опасными и
М. А. Железнова Нижегородский государственный университет iconН. Н. Головкин Контроллинг в бизнесе
Головкин Н. Н. Контроллинг в бизнесе Ч. 2 Информационная поддержка контроллинга: комплекс учебно-методических материалов. Нижний...
М. А. Железнова Нижегородский государственный университет iconН. Н. Головкин инвестиционная стратегия комплекс учебно-методических материалов
Головкин Н. Н. Инвестиционная стратегия: комплекс учебно-методических материалов Нижний Новгород : Нижегородский государственный...
М. А. Железнова Нижегородский государственный университет iconФедеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «саратовский государственный аграрный университет имени н. И. Вавилова»
Ю. М. Агишева, Ф. А. Игебаева Башкирский государственный аграрный университет, г. Уфа
М. А. Железнова Нижегородский государственный университет iconРезультаты тестирования студентов вуза «Красноярский государственный аграрный университет»
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Красноярский государственный аграрный...
М. А. Железнова Нижегородский государственный университет iconВоронежский государственный технический университет липецкий государственный технический университет
Конференция проводилась в рамках плана Министерства образования Российской Федерации Воронежским государственным техническим университетом,...
М. А. Железнова Нижегородский государственный университет iconГоу впо «кемеровский государственный университет» Филиал гоу впо «Кемеровский государственный университет» в г. Юрге
Общая характеристика среднего профессионального образования по специальности 0601 экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)
М. А. Железнова Нижегородский государственный университет iconГоу впо «кемеровский государственный университет» Филиал гоу впо «Кемеровский государственный университет» в г. Юрге
Общая характеристика среднего профессионального образования по специальности 230103 Автоматизированные системы обработки информации...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница