1 Теория бюджетирования, его задачи, функции




Название1 Теория бюджетирования, его задачи, функции
страница1/4
Дата конвертации13.10.2012
Размер0.49 Mb.
ТипДокументы
  1   2   3   4


Оглавление


Оглавление 2

1.1.Теория бюджетирования, его задачи, функции 4

1.2. Виды бюджета предприятия 15

Приложение 1. 32

Приложение 2. 33

Приложение 3. 33



Введение

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот ме­тод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

Целью работы будет анализ понятия «бюджетирование».

Задачи работы: рассмотрение понятия бюджетирование, анализ видов бюджета, составление сметы.

Предмет работы: бюджетирование.

Объект работы: применение понятия бюджетирования к созданию сметы, на примере сметы на строительство.

Глава 1 Бюджетирование как инструмент операционного финансового менеджмента

1.1.Теория бюджетирования, его задачи, функции




Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга[24, с.18].

Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

  1. Аналитическая функция

  • переосмысление бизнес-идеи;

  • коррекция стратегии;

  • постановка дополнительных целей;

  • анализ операционных альтернатив.

  1. Функция финансового планирования

  • вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

  1. Функция финансового учета

  • вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

  1. Функция финансового контроля

  • позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

  • выявляет слабые и сильные стороны

  1. Мотивационная функция

  • осмысленное принятие плана;

  • ясность постановки целей;

  • наказание за срыв;

  • поощрение за выполнение и перевыполнение.

  1. Координационная функция

  • координация функциональных блоков оперативного планирования.

  1. Коммуникационная функция

  • согласование планов подразделений компании;

  • нахождение компромиссов;

  • закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достиже­ния поставленных целей[24, с.19]. Его зачастую называют генеральным, он охватывает про­изводство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Исходя из определений основных функций управления — планирование, мотива­ция, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проек­тирование возможных результатов и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых реше­ний, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь[3, с.34].

Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполни­тельских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических резуль­татов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, ко­торые исполняются без отклонений[5].

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

  • целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

  • выявления рисков и снижения их уровня;

  • повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны[17, с.88].

Достоинства бюджетирования:

  • Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

  • Позволяет координировать работу предприятия в целом;

  • Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

  • Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

  • Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

  • Способствует процессам коммуникаций;

  • Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

  • Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования[17, с.101]:

  • Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

  • Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

  • Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

  • Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

  • Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей[17].

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.

Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы – организационную и техническую.

Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы финансов предприятия[22, с.98]:

  • анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

  • разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности и неполноты информации;

  • апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

  • распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов предоставляемых документов, сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;

  • разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

  • разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз» [1].

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

Постатейные бюджеты[5] (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.




Рис. 1. Процесс формирования основного бюджета

Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.

Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (рис. 2).



Рис. 2. Схема формирования бюджета предприятия

При прогнозировании продаж в терминах «Товар/Рынок» рассматриваются 4 вида прогнозов (см. рис. 3.).



Рис. 3. Прогнозы бюджета продаж

Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов.

Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.

Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.

Изменение структуры баланса сказывается на итоге денежных средств.

Составление бюджета потока денежных средств – один из самых

важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.

Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) – с учетом изменений в кредиторской задолженности.

Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.

Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия.

Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах.

Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных средств.
  1   2   3   4


Похожие:

1 Теория бюджетирования, его задачи, функции iconРешением Ученого совета
Настоящее положение определяет цели, задачи, функции отдела капитального строительства и капитального ремонта фгбоу впо «Поволжская...
1 Теория бюджетирования, его задачи, функции iconЗадачи и особенности составления бизнес-плана 7 Маркетинговая стратегия 11
России. Как сфера предпринимательской деятельности ресторанный бизнес выражает важные социальные и экономические функции. В функциях...
1 Теория бюджетирования, его задачи, функции iconЗакон от 24 июля 2008 г. N 161-фз
Федерального фонда содействия развитию жилищного строительства (далее также Фонд) как института развития, цели деятельности, задачи...
1 Теория бюджетирования, его задачи, функции iconПрограмма соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта © Борисовская Т. А., 2007 цели и задачи курса тематика лекций, темы и планы семинарских занятий, вопросы для повторения по курсу «Экономическая теория»
Сборник методических материалов по курсу «Экономическая теория». – М.: Импэ им. А. С. Грибоедова, 2007. – 35 с
1 Теория бюджетирования, его задачи, функции icon1 Предмет и. задачи курса.«Теория и. практика массовой информации»

1 Теория бюджетирования, его задачи, функции iconШпаргалка содержание
Предпринимательские права 51. Определение, понятие, задачи и обязанности предприятия аб и функции логистики аб
1 Теория бюджетирования, его задачи, функции iconУчебные задачи дисциплины
«Теория и практика pr и массовой информации» как важнейшей составляющей коммуникационной деятельности
1 Теория бюджетирования, его задачи, функции iconЭкзаменационные вопросы по дисциплине
Современная концепция маркетинга: цели, задачи и функции маркетинга, основные принципы организации
1 Теория бюджетирования, его задачи, функции icon1 Цели, задачи и функции стратегического планирования
Оценка эффективности стратегического плана открытия пекарни муп "Хлебопекарня №1" 13
1 Теория бюджетирования, его задачи, функции iconПланирование доходов и расходов на предприятии финансовый план. Его цели и функции

Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница