Мастер-класс по управлению персоналом




НазваниеМастер-класс по управлению персоналом
страница3/52
Дата конвертации28.08.2012
Размер8.38 Mb.
ТипДокументы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   52

Таким образом, в современном мире в начале XXI в. происходит и глобализация экономики, и информационный взрыв, и стремительное сокращение времени обладания техническими конкурентными преимуществами, и изменение статуса потребителя, и комплексное управление качеством. И все это на фоне многообразия работников и возникающих отсюда этических проблем.


1.4. Факторы успеха компаний в XXI в.


Поставим ряд вопросов.

Каковы факторы успеха компаний в новых условиях? Какой должна быть компания, чтобы быть успешной в наступающем XXI в.?

Каковы основные черты успешных компаний? Упомянем четыре основные черты [3]:

1. Гибкость компании, ее способность к изменениям.

2. Скорость реакции на изменение внешней среды.

3. Оптимальное использование всех ресурсов.

4. Способность к научению.

И здесь уместно поставить в пример ведущую в своей отрасли компанию, объединяющую 20-тысячный коллектив, которая 5 сентября 2000 г. отметила свое 25-летие. Имя этой компании - Microsoft.

Вот выдержка из юбилейного поздравления сотрудников и коллег основателя компании Билла Гейтса: "В далеком 1975 году мы с Полом Аленом увидели возможность превращения персонального компьютера из игрушки для энтузиастов в устройство, которое преобразит мир. За эти 25 лет мы сделали очень много вещей, которые раньше люди называли невероятными, развеяли все мифы в отношении ограниченных возможностей персональных компьютеров. Но подождите - лучшее еще впереди.

Я совершенно уверен, что к тому моменту, когда нам исполнится 50, произойдут еще более впечатляющие события. У нас есть люди и знания, необходимые для того, чтобы это произошло, и мы с таким же энтузиазмом сегодня относимся к развитию технологий, как и тогда - в 1975 году" [9].

Кстати, в свое время многие пророчили закат Microsoft. Это было время, когда руководство компании скептически относилось к сети Интернет, к перспективам ее развития. Однако в ответ на вызов времени в 1997 г. неожиданно появляется уникальное клиентское решение для Интернета - Microsoft Internet Explorer 4-ой версии, покорившее практически всех и ставшее в принципе недосягаемым для конкурентов. В том же году появляется также и пакет Microsoft Office 97, который интегрировал все офисные приложения и возможности всемирной паутины - Интернета.

Не это ли яркий пример гибкости компании и ее способности к изменениям, пример скорости реакции на изменения во внешней среде на основе оптимального использования всех ресурсов и с учетом способности всех сотрудников компании творчески овладевать новыми знаниями и навыками?

В противовес этому примеру я вспоминаю одну из крупных компаний, гибкость и способность которой к изменениям заключалась лишь в том, что раз в два или три месяца почти все отделы компании менялись комнатами и переезжали с этажа на этаж, создавая, конечно же, огромный фронт работ телефонистам и специалистам компьютерных сетей, сотрудникам административно-хозяйственной службы. Перманентное состояние переезда и новоселья, чемоданные настроения, постоянные сокращения штата и вновь набор новых сотрудников - яркая демонстрация псевдогибкости, псевдодеятельности, псевдоактивности.

Давайте теперь ответим на вопрос: "С помощью чего, собственно говоря, производятся товары и услуги?".

Ответ известен. Товары и услуги производятся с помощью [10]:

- (a) капитала,

- (b) сырья,

- (c) технологий,

- (d) знаний,

- (e) труда.

Что же из перечисленного является главным? Какой из упомянутых пяти компонентов дает наиболее устойчивые преимущества для компаний, определяет их успех? Ведь использование и распределение ресурсов - важный элемент деятельности менеджера-руководителя.

Если говорить о капитале, то мировой рынок капиталов позволяет любой компании в любой точке мира легко занять финансовые средства для развития своего бизнеса.

Если говорить о сырье, то дефицит традиционного сырья резко снижается в связи с открытием новых неизвестных ранее материалов.

Если говорить о технологиях и знаниях, то они, так же как капитал и сырье, мобильны и доступны практически мгновенно, причем во всех странах.

А если говорить о труде, рабочей силе, людях, то именно здесь ситуация в корне иная. Труд - наименее мобилен. И, по словам профессора Ш. Майталя, преподавателя Техниона, лучшего технического вуза Израиля, и опытного преподавателя курсов для менеджеров при Массачусетском технологическом институте в г. Бостоне (США), "квалифицированная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ, экспорта и роста для большинства компаний и даже большинства стран" [10].

Более того, в отличие от машин, станков, оборудования, которые со временем изнашиваются и становятся хуже, люди с возрастом приобретают опыт и становятся только лучше. И это дополнительное преимущество труда.

Итак, мы в очередной раз приходим к тезису о том, что сотрудники - основной фактор, определяющий успех компании.

Кстати, и небезызвестный Ли Якокко, глава американской корпорации Criysler, говорил, что "все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукты, прибыль".

Обратите внимание: что или, вернее, кто стоит на первом месте в этом списке? На первом месте стоят люди. Ли Якокко подчеркивал также, что при отсутствии надежной команды из остальных факторов мало что удается сделать. Здесь нам важна фраза о том, что на первом месте стоят именно люди. А вот к вопросу создания надежных команд мы еще вернемся в один из последующих дней.

Тем не менее хорошо известно, что если все время повторять "халва, халва", то во рту слаще не станет! Не правда ли? Так вот, если все время повторять: "Кадры - главное достояние компании", "Сотрудники - наиболее ценный актив", то станет ли это реальностью? И если я буду продолжать цитировать все новых и новых известных и уважаемых людей, убедит ли это Вас? вас как будущих руководителей компаний! Каковы же реалии сегодняшнего дня?

Если владельцы и руководство компаний разделяют тезис о главенстве людей в организации, то, по-видимому, это обстоятельство должно отражаться на заработной плате сотрудников кадровых служб. Это должно коррелировать также и со статусом директоров по персоналу компаний, со статусом кадровых управлений, отделов и служб. Что же происходит в большинстве компаний на самом деле?

Во-первых, кадровые службы считаются сугубо второстепенным, вспомогательным подразделением. И это при том, что им поручено управлять одним из капризнейших ресурсов организации - людьми. По сути, им доверен один из главных ресурсов компании. Так же как финансовому директору доверены финансы, главному инженеру - производство.

Во-вторых, заработная плата сотрудников кадровых служб близка к наименее оплачиваемым должностям в компании. Сравните заработную плату директоров по персоналу и, например, директоров по финансам. В подавляющем большинстве случаев она окажется, в лучшем случае, в половину меньше.

В-третьих, если говорить о статусе директоров по персоналу, то подчас они даже и не привлекаются к разработке общей стратегии компании.

А ведь для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы каждый клерк компании, каждый работник - от уборщицы до управляющего - знал, в чем, собственно, она заключается. Роль директоров по персоналу, по сути, сводится к вызову "на ковер" и получению указаний от босса о приеме угодных или увольнении неугодных сотрудников.

И здесь на память приходит один реальный случай. Однажды председатель правления крупного российского банка на заседании правления указал директору департамента кадров, что завтра надо уволить нескольких сотрудников. Он перечислил их имена. Тогда начальник юридического департамента, эмоциональный человек, мягко говоря, подпрыгнул на своем кресле и, возбужденно размахивая руками, воскликнул: "Простите, но как же Трудовой кодекс Российской Федерации? Мы же не имеем право этого делать". И добавил, предвидя все последствия: "Ведь суд неминуемо восстановит на работе этих сотрудников! И мы, кстати, будем обязаны оплатить их вынужденный прогул! Мы понесем убытки!". И что же? Тогда председатель правления резко и ясно ответил: "Сядьте, уважаемый. Я ведь плачу вам деньги и, кстати, - немалые деньги. И это уже ваши проблемы".

Не так давно мне пришлось обсуждать вопрос создания службы персонала в иностранной компании, занимающейся строительными материалами. Как оказалось, руководство планировало, что директор по персоналу этой компании займет 4-й уровень управления! Можно только представить себе, как сотрудники этой компании, узнав о новой реорганизации, поверят в тезис, что люди - главное достояние этой компании. Я даже не говорю о будущих сложностях при принятии и проведении в жизнь решений, касающихся персонала, о неумолимых искажениях информации, поступающей директору по персоналу от руководителя компании, и обратно и т.п.

И после всего услышанного вы все еще будете покупаться на лозунг "Сотрудники - наш наиболее ценный актив"?

"Однажды, - как пишет Скотт Адамс, - руководитель одного предприятия на утренней планерке заявил:

- Я годами повторял, что сотрудники - наш наиболее ценный актив. Оказывается, я ошибался... Наш наиболее ценный актив - это деньги, сотрудники - на девятом месте.

- Что же на восьмом? - спросил тогда один из его заместителей.

- Ко-пир-ка, - не долго думая, ответил руководитель" [11].

Вот еще один практический пример или, если хотите, тест.

Предположим следующую ситуацию: у вашего начальника сломался стул, а денег на его замену в бюджете компании нет. Ответьте, пожалуйста, как в популярных телевизионных играх, что он будет делать?

1. Начальник до следующего бюджетного года будет сидеть на холодном каменном полу.

2. Начальник воспользуется стулом, предназначенным для рядового сотрудника. Например, табуреткой Ксан Ксаныча, вахтера компании.

3. Огорченный начальник ближайшим рейсом улетит на Луну или на Марс либо уйдет, обиженный, домой.

4. Начальник отложит заполнение вакансии, открывшейся в организации, распределит дополнительную работу между "наиболее ценными активами", а сбереженные средства использует на покупку нового роскошного директорского кресла.

Полагаю, что наиболее вероятен вариант "4".

Конечно, сотрудникам приятно считать себя более ценными, чем офисная мебель. Однако реальный результат этого теста показывает, что люди все-таки менее ценны, чем даже начальственный стул.


1.5. Система управления персоналом


Прежде чем браться за управление персоналом, надо определить, что же это такое - управление персоналом? И для чего менеджеры-руководители им управляют?

Будем считать, вслед за С. Шекшней, что управление персоналом - это процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение целей организации [3].

Подчеркнем, что главными в этом определении являются цели организации. Кстати, основную цель организации, причину ее существования подчас определяют как миссию организации. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Подробнее о миссии и целях компаний мы также поговорим в последующие дни.

Оказывается, что подавляющее большинство компаний не в состоянии использовать потенциал своих сотрудников, а методы управления персоналом не обеспечивают достижения целей организации.


1.6. Почему руководители и владельцы компаний не спешат

реформировать сложившиеся системы управления персоналом?


Во-первых, имеет место так называемый эффект парадигмы. В переводе с греческого парадигма означает "модель, образец, пример" или, другими словами, систему понятий. По мнению историка науки и философии Томаса Куна, термин "парадигма" используется для обозначения обобщенных моделей, структур, образа мышления или схем понимания реальности [12]. Эффект заключается в том, что люди, живущие в рамках существующей парадигмы, могут даже и не замечать происходящих в мире перемен, не говоря уже о причинах, логических следствиях и их понимании. Эффект парадигмы помогает объяснить, почему имеют место серьезное противодействие и сопротивление изменениям и почему так трудно перейти от старой организационной и управленческой модели к новой [2].

Во-вторых, консерватизм руководителей. Людям всегда непросто отказаться от старого, от устойчивых стереотипов мышления, поведения. Тем более когда нельзя твердо сказать, плоха или нет действующая система управления персоналом. Когда нельзя ее "пощупать". В то время как, например, товар, не пользующийся спросом потребителей и лишь пылящийся на полках, витринах магазинов или складах, немедленно снимается с производства.

В-третьих, отсутствие видимой связи между методами управления персоналом и результатами деятельности компании. Если вы спросите руководителей предприятий: "От чего зависят результаты деятельности организации?", то большинство из них назовет множество причин, но только не то, какая система подбора персонала существует в компании, система заработной платы, система карьерного роста или, например, система развития, обучения персонала.


1.7. Традиционная система управления персоналом


Давайте перечислим основные элементы традиционной системы управления персоналом.

1. Иерархическая структура организации.

2. Основная структурная единица организации - рабочее место.

3. Основные отношения в организации - отношения начальник-подчиненный.

Все эти элементы играют свою положительную роль, особенно в командно-административной системе. В свое время они привели к тому, что управление персоналом все-таки встало в одну шеренгу с такими областями управления, как производство, финансы и маркетинг.

Произошло значительное повышение эффективности труда работников за счет использования систем найма, обучения, вознаграждения, карьерного роста, построенных именно на этих принципах. На принципах, когда руководитель подразделения - и бог, и царь, и герой по отношению к своим подчиненным, по сути вассалам или рабам, или, если хотите, крепостным. Именно он назначает подчиненным размер вознаграждения, решает уволить или наградить, стоит ли отправить на обучение, когда предоставить отпуск. Только его виза, резолюция, служебная записка вышестоящему начальству, его согласие подчас приводят в движение бюрократическую машину относительно решения вашей судьбы. В иерархической структуре все подчинено принципу продвижения вверх по служебной лестнице, не считаясь со средствами. Достижение высших ступеней иерархии, невзирая на попрание моральных и этических норм. Вся система строится на анализе содержания работы конкретного рабочего места. Огромная роль при этом отводится должностной инструкции. И при найме на работу, и при обучении, и при аттестации, и при назначении оклада.

Однако в современных условиях такая система начинает давать сбои. Она не обеспечивает требуемого компаниям уровня эффективности. И именно благодаря использованию этих традиционных элементов управления персоналом большинство современных компаний оказываются неспособными использовать потенциал своих работников, объединить и направить их усилия на достижение стратегических целей организации, выполнение миссии компании.

Однако ситуация вовсе не безнадежна. Для того чтобы компании, организации выжить в новых современных условиях, нужно, по-видимому, создать систему управления персоналом, построенную на других принципах.


1.8. Современный подход к управлению персоналом


Смысл этого подхода заключается в том, что руководитель компании совершает сознательный и порой мучительный переход от постановки во главу угла вопроса: "Что должен делать сотрудник?", ответ на который обычно дается в уже упоминавшихся мной должностных инструкциях, к более точному в современных условиях вопросу: "Каким должен быть сотрудник?".

И здесь на помощь руководителю приходит метод компетенций.

Что же понимать под компетенцией?

Компетенция - это способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации [3].

Компетенция включает в себя три элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию, причем каждый из этих элементов является необходимым условием для демонстрации требуемого производственного поведения.

Однажды мне с приятелем довелось зайти в небольшой ресторанчик в Москве. Прежде всего нас удивило, что в этот час, а это было обеденное время, ресторанчик был совершенно пуст. Нас обслуживал молодой официант. Мы сделали заказ. Однако самое удивительное заключалось в том, что, как только у нас возникало желание поднять тост, - наши бокалы были уже полны. Как будто этот официант читал наши мысли. Он совершенно беззвучно появлялся и исчезал, профессионально делая свою работу. Единственным звуком, сопровождавшим нашу трапезу, был звук журчащего фонтана в центре зала. Официант обладал знаниями (как обслуживать клиента), навыками (умениями) и мотивацией (желанием работать), то есть обладал компетенцией. Это был компетентный работник, причем он демонстрировал такое производственное поведение, которое вело к достижению целей этого ресторанчика: привлечению постоянных клиентов. Эта цель была успешно достигнута. Мы стали завсегдатаями этого ресторанчика. Кстати, в США проводились исследования причин, из-за которых торговые организации теряют своих клиентов. Результат: 3% сменили место жительства, 8% нашли магазины с более низкими ценами, 70% заявили, что с ними плохо обращались продавцы и администрация. Постоянную клиентуру удерживать гораздо выгоднее, чем привлекать новую.

Пожалуй, каждый из нас может привести и другие примеры. Горы неубранной грязной посуды за столом, неопрятная, лузгающая семечки официантка, причем наглая и грубоватая и т.д. К отсутствию компетенции ведет либо отсутствие знаний, как обслуживать клиента, либо отсутствие поведенческих навыков, либо - элементарного желания (мотивации) работать.

Итак, как же строится современная система управления персоналом?

Ее можно представить в виде четырех уровней (рис. 1.1).


Система управления персоналом


┌────────────────┐

IV ┌─ -- -- -- -- ─┤Цели организации│── -- -- -- -- -- -- ─┐

│ └────────────────┘

/│\ │

│ │

┌─────────────────────┴─────────────────────┐ │

III │ │ Производственное поведение │

│ └───────────────────────────────────────────┘ │

/│\ /│\ /│\

│ │ │ │ │

│ ┌───────┴─┐ ┌───┴────┐ ┌─┴────────┐

II │ Знания │ │ Навыки │ │ Мотивация│ │

│ └───────┬─┘ └───┬────┘ └─┬────────┘

/│\ │ │ │ │ │

│ └──────────────────┴─────────────────┘

│ │ /│\ /│\ /│\ /│\ │

│ │ │ │ │ │

┌─────┴─┐ ┌────┴───┐ ┌─────┴───┐ ┌─────┴─────────┐ │

I │ │Подбор │ │ Оценка │ │ Развитие│ │ Вознаграждение│

│ └───────┘ └────────┘ └─────────┘ └───────────────┘ │

/│\ /│\ /│\ /│\

│ │

├─ -- -- ──┘ │ │ └─ -- -- -- -- ──┤

└─ -- -- -- -- --- -- -- -- -- -- -- -- -- ──┘


Рис. 1.1


Первый уровень (I) включает в себя методы управления персоналом компании: метод подбора персонала (набор, отбор, адаптация), метод оценки персонала (аттестацию), метод развития персонала (обучение, планирование карьеры, создание кадрового резерва), метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования, система социальных льгот) и т.п. Все эти методы мы будем подробно обсуждать и анализировать в последующие дни. Однако сейчас мы будем воспринимать эти методы как некие сигналы, как молчаливые знаки, которые руководитель компании подает своим подчиненным. Надо лишь научиться понимать их. Действительно, пусть, например, в компании практикуется продвижение по служебной лестнице, карьерный рост именно своих сотрудников, т.е. сотрудников, работающих в компании, - тогда это дополнительный стимул для персонала. Сотрудники при этом понимают, что напряженная работа на благо компании будет вознаграждена. Рост старательности и лояльности - вот награда за эту систему подбора персонала. Полагаю, что вы разделяете мысль о том, что такого поведения сотрудников компании не стоит ожидать в случае, когда при заполнении вакантных должностей преимущество отдается кандидатам со стороны.

Или другой пример. Руководитель компании назначает менеджеру по продажам твердый оклад. Вопрос: стимулирует ли такая система вознаграждения к интенсивной работе, интенсивному поиску клиентов? Конечно, нет. А вот если руководитель компании связывает заработки менеджера по продажам с количеством привлеченных клиентов или объемом привлеченных менеджером материальных средств, используя, например, процентные зависимости, тогда результат будет совсем иной. Аналогичным образом можно порассуждать и о других методах управления персоналом.

Самое главное: от того, какие методы управления персоналом изберет руководитель компании, такие знания, навыки, мотивация и будут сформированы у персонала компании. Таким образом, второй уровень (II) - сформированная компетенция персонала - есть прямое следствие первого. Третий же уровень (III) - производственное поведение - неразрывно и однозначно связан со вторым, а именно: какова компетенция персонала, таково и демонстрируемое им производственное поведение. Ни больше, ни меньше. А вот производственное поведение уже ведет (или не ведет) к достижению общих целей организации, а это уже четвертый уровень (IV) современной системы управления персоналом. Итак, подчеркну, что смысл управления персоналом, какую бы систему вы ни использовали, состоит именно в достижении целей организации.

Совершенно ясно, что руководитель компании обладает лишь двумя возможностями. Первая - это возможность влияния. Он может благодаря гибкому использованию методов управления персоналом (I) влиять на изменение параметров только второго уровня (II). Вторая - это возможность сравнения. Руководитель может сравнивать запланированные цели организации с фактически достигнутыми целями, причем достигнутыми именно благодаря воздействию сформированного производственного поведения, т.е. воздействию третьего уровня (III) на четвертый (IV). При этом руководитель компании анализирует это воздействие. И здесь у него опять есть лишь две возможности. Если цели организации достигнуты, то система управления персоналом сбалансирована, методы управления (I) оптимальны. Если же нет, то включается обратная связь с первым уровнем (I), т.е. возникает необходимость совершенствования либо системы подбора персонала, либо системы оценки, обучения или вознаграждения с целью такого изменения компетенций персонала, которое приведет к соответствующему изменению его производственного поведения и, в конце концов, к достижению поставленных перед организацией целей.

Итак, суть метода компетенций состоит "в определении набора компетенций, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения производственных функций" [3]. Давайте теперь перечислим базисные компетенции XXI в.:

1. Ориентированность на изменения.

2. Освоение и использование новых знаний и навыков.

3. Постоянное рационализаторство.

4. Эффективное взаимодействие и сотрудничество.

5. Ориентированность на потребности клиентов.

6. Нацеленность на результат. Итак, как мы понимаем теперь, можно образно говорить о "круговороте управления персоналом в компании", общую систему которого можно представить себе в виде растущего дерева. Почва, из которой оно произрастает, - миссия, цели компании. Корни и ствол - организационная структура, кадровое планирование. Его кора - кадровое делопроизводство. Ветви этого дерева - методы управления персоналом. А воздух, обдувающий дерево, - морально-психологический климат компании, ее корпоративная культура. Если все эти элементы функционируют слаженно, если со стороны руководства компании, владельца компании обеспечен надлежащий уход за этим деревом, то оно растет и взрослеет и, соответственно, зеленеет и хорошеет его крона - неуклонно развивается бизнес этой компании, причем это справедливо для любой отрасли, для любой деятельности, для любой организации.


1.9. Подход "завтрашнего дня" к управлению персоналом


Однажды мне довелось участвовать в небольшой дискуссии с руководством одного из крупнейших московских мясоперерабатывающих заводов по поводу управления персоналом. Заместитель директора по экономике, эффектная женщина, рьяно исповедовала традиционную систему управления персоналом предприятия. Систему авторитарную, опирающуюся на должностную инструкцию, на жесткую связку "начальник-подчиненный" и т.п. Когда же пришел мой черед изложить собственное мнение, я предложил диаметрально противоположный подход. В самом деле, мы все время говорим об управлении персоналом. А может быть, значительно эффективнее, с точки зрения достижения целей организации, окажется подход, основанный не на управлении персоналом, а на сотрудничестве с ним?

Итак, подход сотрудничества с персоналом!

Прежде всего этот подход основан на доверии к сотруднику, на предоставлении ему полномочий, на раскрытии всех его потенциальных возможностей и, конечно же, на его ответственности. Подчеркну, именно на взаимном доверии и взаимной ответственности руководителя компании и сотрудника. Но, помилуйте, тогда это уже даже не просто сотрудничество, а партнерство. А оно предполагает равенство. Смысл в том, что каждый член организации профессионально делает свое дело, являясь компетентным в своей области, будь то руководитель компании, уборщица, рядовой менеджер или любой другой сотрудник. Надеюсь, вы понимаете, что я здесь не имею в виду позицию известного телевизионного героя России 1990-х гг., пропагандиста компании "МММ" Лени Голубкова, провозгласившего: "Я не халявщик, я - партнер!".

Очень часто организацию сравнивают с симфоническим оркестром. Выдающийся немецкий писатель Патрик Зюскинд в своей пьесе "Контрабас" пишет: "...оркестр... является и действительно должен быть иерархической структурой, своего рода слепком человеческого общества... Как оркестрант я достаточно консервативен, для меня важны такие ценности, как порядок, дисциплина, иерархия, авторитаризм... и я всего лишь создаю звуковой фон, который требуется, фон..." [13]. П. Зюскинд пишет о том, что контрабасист в оркестре ничем не отличается от бухгалтера, начальника экспортного отдела, фотолаборантки, дипломированного юриста, разве что тем, что свою работу он выполняет во фраке. Итак, оркестрант - покорный, управляемый дирижером винтик, "подстриженный колосок".

Но я говорю сейчас о подходе сотрудничества с персоналом. И имею в виду не симфонический оркестр, а джазовый коллектив, или джаз-банд. Здесь каждый - творец. Каждый - импровизатор. Каждый вносит максимальный вклад в общее дело, делая музыку. Достигая общую цель! В команде!

Сегодня подход сотрудничества, партнерства - это нетрадиционный подход. Конечно, такой подход сейчас возможен не на всех предприятиях, и, вероятно, так окажется и впоследствии. Но он имеет право на существование. Полагаю, что приверженцы такого подхода - это нарождающиеся инновационные предприятия.

Справедливости ради должен подчеркнуть, что российская действительность сегодня мало приспособлена к внедрению такого подхода. Именно об этом в монографии, посвященной интересной и малоизученной в научном плане проблеме становления и развития социального партнерства в России, упоминает Александр Федулин: "Применение зарубежного опыта социального партнерства в России пока весьма ограничено. Попытки использовать зарубежные модели партнерско-договорных отношений в социально-трудовой сфере имеют формы имплантации. При этом недостаточно учитывается специфика российских реалий, а именно: резко выраженная поляризация и политизация коллективно-договорного процесса; несформированность равноправных институтов партнерства, отсутствие достаточно разработанной системы регулирования социально-трудовых отношений" [14].

Вы спрашиваете, какую позицию в дискуссии об управлении персоналом занял директор мясоперерабатывающего завода? Отвечаю: среднюю позицию, весьма похожую на уже изложенный мной метод компетенций, названный современным. Но и это уже большой прогресс.

Некоторое время спустя после этой дискуссии я прочитал книгу классика современного менеджмента Питера Друкера "Задачи менеджмента в XXI веке". И вот цитата из нее: "Людьми не надо "управлять". Задача - направлять людей. Цель - сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника" [15].

Основной принцип, который я хочу донести до вашего сознания, заключается в следующем: в своей будущей деятельности используйте все предоставленные возможности, используйте все способы, все методы и все подходы для достижения своих целей. Дифференцируйте сотрудников своих компаний. Кем-то - управляйте, с кем-то сотрудничайте. Ваша сила - в многообразии.


1.10. Место курса "Управление персоналом"

среди других дисциплин


В заключение этого вводного дня давайте уточним место курса "Управление персоналом" среди других дисциплин похожего профиля. Здесь, на мой взгляд, можно вслед за Фредом Лютенсом придерживаться следующей классификации [2] (рис. 1.2):


Связь курса "Управление персоналом"

с сопредельными дисциплинами





Макроуровень

Микроуровень

Теория

Теория организаций

Организационное
поведение

Практика

Организационное
развитие

Управление персоналом


Рис. 1.2


Действительно, если сравнить, например, такие дисциплины, как "Теория организаций" и "Организационное поведение", то ясно, что их объединяет прежде всего теоретический подход. Тем не менее в то время как "Теория организаций" занимается изучением общих структур организаций и их проектированием и в этом смысле работает на макроуровне, "Организационное поведение" берет на себя бремя предсказывания поведения отдельных сотрудников организации, а также управления ими и в этом смысле имеет "микроориентацию".

Приведенная таблица отражает то обстоятельство, что наибольшие "микроориентацию" и прикладной характер имеет именно курс "Управление персоналом". Подчеркнем еще раз: в современных условиях функция "управления персоналом" стала в один ряд с такими практическими функциями любой организации, как производство, маркетинг и финансы.

Именно прикладной характер курса "Управление персоналом" обуславливает доминирующее влияние технологий работы с людьми, которые мы будем подробно обсуждать на наших занятиях. Именно поэтому мы будем широко пользоваться фактическими документами, необходимыми для практической деятельности руководителя компании, директора по персоналу, менеджера любого уровня, будем обсуждать и анализировать эти документы.

И наконец, если мы вспомним тему первого занятия, а именно: "Эффективное управление персоналом - мода или реальность?", то, пожалуй, можно сформулировать следующий ответ. Сегодня для подавляющего большинства компаний, по крайней мере в России, - это, скорее, мода. Однако завтра, чтобы выжить в жесткой и жестокой конкурентной борьбе на международном рынке, компаниям придется на деле поворачиваться лицом к людям, персоналу, инвестировать финансовые средства в развитие, совершенствование сотрудников и заниматься внедрением современных методов управления персоналом, обеспечивающих эффективное использование этого архиважного ресурса.

По сути, главная задача менеджера - создать команду, способную приносить прибыль.

Теперь, по завершении первого занятия, мы можем смело утверждать, что ключевое слово в этой фразе не "прибыль", а люди - "команда".

Теперь прошу - задавайте вопросы.


Брифинг 1


Вопрос: Вы упомянули о месте курса "Управление персоналом" среди других дисциплин согласно классификации Фреда Лютенса. Не могли бы вы сказать несколько слов об "Организационном развитии"? Спасибо.


Ответ: По сути "организационное развитие" - это управление изменениями в организации, тесно связанное с принятием решений. В одной из своих работ Блэк и Маргулис, определяя основные черты "Организационного развития" (ОР), сформулировали следующие положения [16]:

- ОР - это планомерные изменения;

- ОР является системным;

- ОР направлено на совершенствование организации;

- ОР нацелено на организационные процессы;

- ОР направлено на разрешение проблем;

- ОР сконцентрировано на человеческих отношениях.


Вопрос: Скажите, а каковы сегодня перспективы развития туристического бизнеса? Спасибо.


Ответ: Всемирная туристическая организация (WTO) в своем докладе сообщила, что в 2000 г. число туристов в мире возросло на 7,4% и составило 698,3 млн человек, причем по предварительным данным WTO доходы от туризма в 2000 г. превысили уровень в 500 млрд долл. США. WTO прогнозирует, что к 2020 г. ежегодно более 1,56 млрд человек будут путешествовать по свету - это зримое, количественное свидетельство грядущего расцвета отрасли туризма и гостеприимства. Причем, что самое интересное, растет тяга к познавательному отдыху. Есть, правда, некоторая опасность в том, что такое стремительное развитие туризма может создать проблемы для популярных исторических мест, в частности Европы, куда стремится попасть большинство путешественников. Тем не менее эту опасность надо не только научиться предвидеть, но и учитывать и, соответственно, развивать, расширять бизнес, предоставлять новые услуги и т.п. Так что перспективы очень заманчивые.

И еще пример. В мае 2001 г. информационные агентства сообщили, что чистая прибыль лидера европейской туристической индустрии - немецкой корпорации Preussag AG - в 2000 г. возросла по сравнению с 1999 г. на 20% и составила рекордные 747 млн евро. Об этом говорилось в пресс-релизе, распространенном компанией. Исполнительный директор Михаель Френцель отметил, что сделан огромный шаг к главной цели - Preussag должна стать самой прибыльной туристической компанией Европы. Он указал, что с приобретением в 2000 г. британской Thomson Travel Group доля европейского туристического рынка, контролируемая Preussag, достигла 70%. М. Френцель заявил, что корпорация намерена расширять свое присутствие на итальянском рынке, для чего она приобрела 10%-ный пакет акций одной из ведущих итальянских туристических компаний - Alpitour, годовой оборот которой составляет около 1 млрд евро. Так что стремительное развитие туристического бизнеса налицо. И последнее. В одном из своих интервью [17] Валерий Квартальнов - ректор Российской международной академии туризма - на вопрос "Какова емкость отечественного рынка специалистов туристского бизнеса?" ответил, что для того чтобы создать нормальный цивилизованный туристический рынок России, необходимо 2 миллиона туристических мест занятости, половина из которых приходится на массовые профессии, а вторая половина - это специалисты и руководители. Однако 175 вузов страны, готовящих специалистов туристической отрасли, обеспечивают лишь малую толику, всего лишь 5%. Это крайне мало. Так что те, кому по душе туристический бизнес, те, кто выбрал одну из специальностей в области туризма и гостеприимства, полагаю, сделали правильный стратегический жизненный выбор.


Вопрос: Вы утверждаете, что в XXI в. типичная компания станет меньше и в ней, соответственно, будет работать все меньше и меньше людей. Но ведь все операции не заменишь роботами и компьютерами. Тогда что вы имеете в виду? Спасибо.


Ответ: В последнее время приобретает чрезвычайную перспективность так называемый аутсорсинг (outsourcing). Смысл его заключается в повышении эффективности функционирования компании путем минимизации затрат. Компания сосредотачивает все усилия на решении ключевых стратегических задач своего основного бизнеса, а рутинные вспомогательные операции передает другим предприятиям, заключая с ними субдоговора на выполнение таких работ, как, например, расчет налогов, обеспечение транспортом, проведение бухгалтерских операций, маркетинга и, конечно же, управление персоналом. Таким образом, компания-заказчик привлекает разнообразные компании-исполнители для решения тех или иных задач на постоянной основе, полностью или частично сокращая собственное соответствующее подразделение, в результате уменьшая общую численность персонала. Вот пример. Широко известная международная фармацевтическая компания ICN практически до середины 2001 г. сотрудничала с юридическим бюро депутата Госдумы России Андрея Макарова, которое по договору аутсорсинга выполняло функции ее юридического отдела. А затем компания привлекла для решения юридических вопросов другую юридическую фирму - Coudert Brothers.

Хочу перечислить сейчас десять самых главных причин аутсорсинга, десять самых главных причин передачи функций [18]:

1. Повысить внимание компании к ее основной деятельности.

2. Получить доступ к услугам мирового класса.

3. Ускорить получение положительных результатов от проведения реинжиниринга.

4. Переложить часть риска на другую компанию.

5. Высвободить ресурсы для других целей.

6. Высвободить фонд основного капитала.

7. Обеспечить поступление наличных средств.

8. Сократить эксплуатационные расходы.

9. Получить доступ к ресурсам, которые не доступны внутри самой компании.

10. Взять под контроль текущую ситуацию.


Вопрос: Вы только что упомянули слово "реинжиниринг". Можно ли дать определение этому понятию? Спасибо.


Ответ: В последнее десятилетие XX в., приблизительно с 1990 г., в моду вошло очередное новое направление менеджмента, а именно: так называемый реинжиниринг бизнес-процессов или BPR (Business Process Reengineering). Основоположниками нового течения стали Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Они дали следующее определение: "реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить решающие показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, обслуживание и темпы" [19]. Кстати, для достижения новых целей компании такой подход с очевидностью предполагает внедрение и всемерное использование современных, наиболее передовых информационных и телекоммуникационных технологий. Смысл реинжиниринга заключается в наиболее полном удовлетворении потребностей клиента.

Хорошо, скажете вы. Но для этого существует, например, методика тотального управления качеством. Верно. Однако эти две стратегии различны. Они взаимодополняют друг друга. В самом деле, управление качеством - децентрализованная инициатива персонала компании, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенное усовершенствование текущих процессов, принимаемых за основу, в то время как реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности компании. Причем реинжиниринг всегда инициируется централизованно, сверху вниз.

Конечно, новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, имеют отличительные характеристики. По мнению Валерия Тарасова, кандидата технических наук, доцента Московского государственного технического университета им. Н.Э. Баумана, к ним относятся: "1) реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (т.е. несколько операций объединяются в одну), 2) вертикальное сжатие процесса (т.е. исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), 3) совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, 4) уменьшение проверок и управляющих воздействий, 5) минимизация согласований, 6) преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода. В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской), и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится все более плоской. Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети" [20].

Ради справедливости должен заметить, что существует и обратная сторона медали. Взамен революционного реинжиниринга известный американский консультант Пол Страссмен предлагает так называемый метод BPI (Business Process Improvement). Рьяные сторонники реинжиниринга обычно пропускают первый и самый важный шаг - поддержку проводимых изменений в компании со стороны ее сотрудников, со стороны тех, кто знает свой бизнес. В то время как реинжиниринг (BPR) делает ставку на внешних консультантов, BPI ставит своей целью мобилизацию сотрудников компании с тем, чтобы найти такие условия, при которых можно будет создавать новые рабочие места, пусть даже взамен ряда сокращаемых [21].

Что выбрать: BPR или BPI? Решать вам!


Вопрос: На занятии вы упомянули гибкость как одну из черт успешности компании. Что вы имели в виду? Спасибо.


Ответ: Действительно, на занятии я перечислил четыре основных фактора успеха компаний в новом тысячелетии, в том числе и гибкость. Под гибкостью следует понимать приспособляемость компании к изменяющимся условиям среды. Это адаптивная гибкость. Однако гибкостью можно считать и произвольные изменения состояния или поведения системы в результате определенного воздействия на нее. А это уже - нормативная гибкость. Ясно, что существуют некоторые критические значения параметров системы, превышение которых ведет к ее качественной перестройке. И именно это состояние характеризует предел гибкости системы. Поэтому понятию "гибкость" сопутствуют следующие основные признаки: 1) воздействие на систему; 2) изменение свойств или поведения, включая адаптацию; 3) наличие пределов изменения. Совокупность таких признаков позволяет дать следующее определение гибкости: это способность системы, подвергнутой некоторому воздействию, нормативно или адаптивно изменять свое состояние в пределах, обусловленных критическими значениями параметров системы. Понятию "гибкость" близко по смыслу понятие "управляемость" или "способность к управлению". В самом деле, гибкость предполагает наличие в системе разнообразия возможных событий, явлений, действий, а сущность процесса управления состоит именно в том, чтобы выбрать из этого многообразия какое-либо одно действие или последовательность действий в соответствии с заданной целью [22].


Вопрос: Действительно ли в 2001 г. в Москве состоялась 1 Московская международная туристическая ярмарка? Спасибо.


Ответ: Да, верно. С 16 по 19 мая 2001 г. в Москве проходила 1 Московская международная туристская ярмарка, в которой приняли участие компании, работающие в области туризма, причем как российские, так и зарубежные. Ярмарка была организована по инициативе Комитета по туризму Правительства Москвы. Среди 300 участников ярмарки были представители 25 стран, 35 регионов России, более 200 туристических компаний, 24 предприятия, выпускающих национальную сувенирную продукцию, 21 музей, 33 гостиницы. Говоря вообще, ее основная цель - это развитие интереса к посещению туристических центров нашей России.

Спасибо, на сегодня все.


Приложение 1


Пункт 1.1. Годовой отчет по итогам

производственно-хозяйственной деятельности


Годовой отчет

по итогам производственно-хозяйственной деятельности

за ___ год <5>


--------------------------------

<5> По материалам АО "Сиданко" за 1996 и 1998 гг.


1. Послание Президента акционерам.

2. Отчет о результатах деятельности за ___ г.

2.1. Общие показатели, характеризующие масштабы деятельности (общий доход, чистая прибыль, капитальные вложения, количество акционеров на конец года и т.д.).

2.2. Общая характеристика производственной деятельности в ___ г.

2.3. Общая характеристика коммерческой деятельности в ___ г. (основные рынки сбыта, схемы товарных потоков, конкурентоспособность продукции и т.д.).

2.4. Общая характеристика финансового положения (консолидированные данные по дочерним обществам).

2.4.1. Общая характеристика структуры и источников образования имущества:

- доля оборотного и необоротного капитала в структуре активов;

- доля собственных и заемных средств в структуре пассивов;

- доля кредитов, займов и кредиторской задолженности в структуре совокупных привлеченных средств.

2.4.2. Динамика структуры и источников образования капитала в течение ___ г.

2.4.3. Характеристика основных фондов:

- доля в имуществе;

- степень изношенности;

- степень обновления в течение года.

2.4.4. Характеристика финансовых вложений:

- доля в имуществе;

- состав вложений (долго- и краткосрочные);

- доходность по финансовым вложениям в течение ___ г.

2.4.5. Характеристика дебиторской задолженности:

- доля в имуществе;

- характеристика дебиторов, на задолженность которых приходится более 5% общей задолженности;

- вероятность погашения дебиторской задолженности в течение 1 месяца, в течение 2-х месяцев;

- характеристика основных мероприятий, принимаемых для увеличения скорости поступления средств от дебиторов.

2.4.6. Характеристика незавершенных капитальных вложений:

- доля в имуществе;

- сумма средств, направленных на капитальные вложения в ___ г.;

- перечень основных незавершенных капитальных вложений с ожидаемыми сроками введения в эксплуатацию.

2.4.7. Характеристика кредиторской задолженности:

- доля в привлеченных средствах;

- характеристика кредиторов, на задолженность которым приходится более 5% общей задолженности;

- возможность погашения кредиторской задолженности в течение 1 месяца, 2 месяцев.

2.5. Общая характеристика финансового положения по центральному холдингу компании.

2.5.1. Общая характеристика структуры и источников образования имущества:

- доля оборотного и необоротного капитала в структуре активов;

- доля собственных и заемных средств в структуре пассивов;

- доля кредитов, займов и кредиторской задолженности в структуре совокупных привлеченных средств.

2.5.2. Динамика структуры и источников образования капитала в течение ___ г.

2.5.3. Характеристика основных фондов:

- доля в имуществе;

- степень изношенности;

- степень обновления в течение года.

2.5.4. Характеристика финансовых вложений:

- доля в имуществе;

- состав вложений (долго- и краткосрочные);

- доходность по финансовым вложениям в течение ___ г.

2.5.5. Характеристика дебиторской задолженности:

- доля в имуществе;

- характеристика дебиторов, на задолженность которых приходится более 5% общей задолженности;

- вероятность погашения дебиторской задолженности в течение 1 месяца, в течение 2-х месяцев;

- характеристика основных мероприятий, принимаемых для увеличения скорости поступления средств от дебиторов.

2.5.6. Характеристика незавершенных капитальных вложений:

- доля в имуществе;

- сумма средств, направленных на капитальные вложения в ___ г.;

- перечень основных незавершенных капитальных вложений с ожидаемыми сроками введения в эксплуатацию.

2.5.7. Характеристика кредиторской задолженности:

- доля в привлеченных средствах;

- характеристика кредиторов, на задолженность которым приходится более 5% общей задолженности;

- возможность погашения кредиторской задолженности в течение 1 месяца, 2 месяцев.

2.5.8. Характеристика финансового состояния:

- анализ ликвидности (коэффициенты):

общий коэффициент покрытия;

абсолютная ликвидность;

срочная ликвидность;

ликвидность средств в обращении;

ликвидность при мобилизации средств;

- анализ финансовой устойчивости (коэффициенты):

уровень собственных средств;

соотношение заемных и собственных средств;

обеспечение необоротных активов собственными средствами;

уровень чистого оборотного капитала;

соотношение оборотного и необоротного капитала;

вероятность банкротства;

- анализ деловой активности:

общая оборачиваемость активов;

оборачиваемость основных средств;

оборачиваемость материальных оборотных средств;

оборачиваемость оборотного капитала;

оборачиваемость собственного капитала;

оборачиваемость функционирующего капитала;

рентабельность всех активов по балансовой прибыли;

рентабельность всех активов по чистой прибыли;

рентабельность собственного капитала по балансовой прибыли;

рентабельность инвестиций;

рентабельность функционирующего капитала.

2.5.9. Характеристика крупных сделок:

- размер сделки;

- направление использования средств;

- целесообразность осуществления сделки.

2.5.10. Характеристика инвестиционной деятельности в ___ г. и ее перспективы (будущие капиталовложения, описание и возможности основных проектов и т.д.).

2.6. Характеристика мероприятий, осуществленных в ___ г. для повышения квалификации персонала, а также социальных мероприятий.

2.7. Углубление интеграции и развитие отношений с дочерними предприятиями компании.

2.8. Информация о работе Совета директоров.

3. Основные задачи на ___ (следующий) год.


Список литературы


1. Пророчества нового менеджмента // "iBusiness". 2000. N 4. С. 38.

2. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999. 692 с.

3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. 352 с.

4. Банк "Российский кредит". 1995. N 2. С. 1.

5. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. М.: Тандем: ЭКМОС, 1998. 336 с.

6. http://www.compulenta.ru/news/2001/6/1/13620/print.html; Martin J. After the Internet: Alien Intelligence. Washington: Capital Press, 2000. 479 p.

7. http://www.inesnet.org/; Большаков З.А. Организационная архитектура Microsoft // Экономические стратегии. 2000. Март - апрель.

8. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-Пресс, 2000. 480 с.

9. PC WEEK/RE. 2000. N 33.

10. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей: Пер. с англ. М.: Дело, 1996. 416 с.

11. Адамс С. Принцип Дилберта / Пер. с англ. Е.Г. Гендель. Минск: ООО "Попурри", 1999. 336 с.

12. Tapscott D., Caston A. Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology. N.Y.: McGraw-Hill, 1993. 337 p.

13. Зюскинд П. Контрабас: Пьеса / Пер. с нем. Н.С. Литвинец. СПб.: Азбука, 2000. 128 с.

14. Федулин А.А. Становление и развитие системы социального партнерства в России. М.: Галерия, 1999. 320 с.

15. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие: Пер. с англ. М.: Изд. дом "Вильямс", 2000. 272 с.

16. Black S., Margulies N. An Ideological Perspective on Participation: A Case for Integration // Journal of Organizational Change Management. 1989. Vol. 2. N 1.

17. Управление персоналом. 2000. N 5.

18. http://www.consulting.ru/; Баррет Р. Успешный аутсорсинг - это шаг в правильном направлении.

19. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. СПб.: Изд-во СПбУ, 1997. 332 с.

20. http://www.ptpu.ru/; Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций - предвестники эры реинжиниринга / Проблемы теории и практики управления. 1998. N 4.

21. http://www.officemag.kiev.ua/rus/archive/03-2000/index.html: Фокус-покус реинжиниринга.

22. http://www.ptpu.ru/default.asp; Белый М., Приходько В. К вопросу о гибкости организаций органического типа // Проблемы теории и практики управления. 1998. N 4.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   52


Похожие:

Мастер-класс по управлению персоналом iconДолжностная инструкция заместителя директора по управлению персоналом наименование учреждения
Заместитель директора по управлению персоналом относится к категории руководителей
Мастер-класс по управлению персоналом iconМастер-класс «Особенности расчета денежного потока в бизнес планах инвестици- онных проектов» является составной часть проведения цикла мастер-классов для
Бизнес-парке «Уникум». В мастер-классе приняла участие учащаяся молодежь
Мастер-класс по управлению персоналом iconУправление персоналом
Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
Мастер-класс по управлению персоналом iconМастер-класс: Как самостоятельно, быстро и эффективно привлечь инвестора в свой бизнес-проект?
Марта 2011 г в Минске пройдет специализированный мастер-класс на тему «Как самостоятельно, быстро и эффективно привлечь инвестора...
Мастер-класс по управлению персоналом iconМастер-класс «Графика и моделирование»
Выставки. После приветственных слов организаторов выставки и гостей вниманию присутствующих был предложен небольшой концерт. Затем...
Мастер-класс по управлению персоналом iconПрограмма дисциплины Мастер-класс «малый и средний бизнес в россии»
Федеральное государственное автономное учреждение высшего профессионального образования
Мастер-класс по управлению персоналом iconДолжностная инструкция
Заместитель директора по управлению персоналом относится к категории руководителей
Мастер-класс по управлению персоналом iconВалерий Шанин проведет мастер-класс в спбГУ
Путешественники расскажут, как заработать во время поездок и как объехать мир без виз
Мастер-класс по управлению персоналом iconБизнес класс //Вагриус, Москва, 2003
Топ-менеджер московского банка, мастер финансовой комбинации Сергей Коломнин оказывается в эпицентре схватки между московским нефтяным...
Мастер-класс по управлению персоналом iconПрограмма «Инновационный менеджмент международного уровня»
Учебная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней управления, руководителей служб по управлению персоналом,...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница