Мастер-класс по управлению персоналом




НазваниеМастер-класс по управлению персоналом
страница5/52
Дата конвертации28.08.2012
Размер8.38 Mb.
ТипДокументы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   52


2.5. Последовательность работ по поддержанию

корпоративной культуры


Этап 1. Создание кодекса профессиональных и этических норм.

Кодекс включает в себя систематизированный свод законов и правил, регулирующих взаимоотношения сотрудников компании друг с другом и их действия в определенных ситуациях.

Вот основные разделы такого кодекса <6>:

1. Общие положения корпоративной идеологии.

2. История возникновения и развития компании.

3. Что ценит и ожидает компания от своих сотрудников (см. п. 2.2, по материалам "Инкомбанка").

4. Обязательства компании перед сотрудниками (см. п. 2.1, по материалам "Инкомбанка").

5. Протокол бизнес-норм.

5.1. Общение сотрудников.

5.2. Внешний вид сотрудников.

5.3. Этические нормы общения с клиентами.

5.4. Поведение в публичных местах и с представителями средств массовой информации.

5.5. Протокол совещаний.

5.6. Система коммуникативной безопасности в компании (включая типы информации, не подлежащей разглашению).

6. Ритуалы и традиции.

6.1. Ритуал посвящения.

6.2. Этапы роста сотрудников компании.

6.3. Поощрения и взыскания.

6.4. Тренинги, семинары, конференции.

6.5. Вечера отдыха.

7. Заключение.

8. Приложение (основные принципы деятельности персонала компании).

--------------------------------

<6> Такой "Кодекс этических норм, корпоративных стандартов и традиций" создан сотрудниками агентства "Михайлов и Партнеры" - Группой развития общественных связей и автором (при тесном взаимодействии и сотрудничестве) для ОАО "Юниверс-Холдинг".


Этап 2. Разработка проекта корпоративной культуры.

- Формирование системы ценностей:

систематизация уже существующих и привнесение новых ценностей;

создание корпоративного герба, где каждый символ имеет свой определенный смысл.

- Обеспечение информированности:

публичные встречи с руководителями;

семинары для первых лиц компании;

внутреннее информационное издание о достижениях компании, сотрудников и их семей;

совместные выезды на отдых.

- Обеспечение уверенности в будущем:

декларация возможности служебного роста;

создание элиты;

делегирование полномочий;

доверие к людям и друг к другу;

возможность быть услышанным;

создание сильных обратных связей в коллективе.

- Формирование кадрового корпуса:

аттестация сотрудников;

развитие (обучение) персонала компании.

- Формирование специфического "фирменного" менталитета.

- Создание механизмов поддержания корпоративной культуры.

Этап 3. Внедрение корпоративной культуры.

- Распространение единой идеологии в компании и в ее филиалах.

- Совместные семинары первых лиц компании и директоров региональных организаций (возможен выезд за рубеж).

- Создание клуба для первых лиц, среднего управленческого персонала компании и их семей.

- Организация конкурсов для детей сотрудников компании.

- Организация процедуры посвящения при вхождении в коллектив новых сотрудников.

Итак, эти три этапа позволяют не только поддерживать, но и подчас изменять сложившуюся в компании корпоративную культуру, что является, правда, весьма и весьма непростым, но вовсе не безнадежным делом.

Теперь позвольте небольшой исторический экскурс и историческую аналогию. В 1872 г. Карл Маркс и Фридрих Энгельс в предисловии к немецкому изданию 1872 г. "Манифеста коммунистической партии" писали, что им поручено "выработать развернутую теоретическую и практическую программу" [6]. И далее: "Манифест" является историческим документом, изменить который мы уже не считаем себя вправе". Кстати, совсем недавно первый экземпляр этого манифеста, его оригинал, был продан на аукционе за 195 тысяч немецких марок.

Давайте обсудим отмеченные выше два тезиса применительно к кадровому бизнесу. Речь мы ведем, естественно, о корпоративной культуре и о "Кодексе этических норм, корпоративных стандартов и традиций...". По сути, о манифесте организации, или, если хотите, о ее "Конституции". То есть о декларации своей миссии, изложении целей, задач, способах достижения целей. И главное, о взаимодействии организации со своими трудовыми ресурсами, своим персоналом. И, конечно же, с внешним миром, внешней средой.

Нередко в спорах на конференциях или в приватных беседах меня упрекают в том, что, дескать, неужели корпоративная культура так важна, что вы ставите ее во главу угла кадрового бизнеса организации? Вот и на наших занятиях этот вопрос вынесен для обсуждения не в один из последних дней, как обычно, а в один из первых!

Мой ответ следующий. Что есть корпоративные правила? "Это - фундамент бизнеса, основание пирамиды управления человеческими ресурсами", - скажут одни. "Нет, это апофеоз управления человеческими ресурсами, и, следовательно, вершина пирамиды", - возразят другие. На самом деле эти споры напоминают борьбу остроконечников и тупоконечников из знаменитого романа "Путешествие Гулливера" Джонатана Свифта [7]. На мой взгляд, правы обе стороны. Это та уникальная ситуация, когда пирамида (или конус, как угодно) устойчива в обоих положениях: и на основании, и на вершине. Геометрический нонсенс? Нет. И вспомнив юлу или волчок (и физику), мы успокаиваемся. Вывод - правы и фундаменталисты, и остроконечники. Если говорить о системе построения нормативной базы управления человеческими ресурсами, то мне больше импонирует та, в основе которой лежит "Кодекс этических норм...". Ведь в идеальном случае так и должно происходить. Я уже говорил, что несколько единомышленников, собравшись и решив начать бизнес, создать компанию, фирму, договариваются о способах ведения бизнеса, о правилах взаимоотношений и т.п. Иногда даже облекая слова в некий договор о намерениях или кодекс. Конечно же, по мере роста и развития компании, а также с учетом внешних факторов, изменения рыночных условий этот договор неминуемо претерпевает изменения. Кадровый кодекс не есть догматичная, застывшая конструкция. Это зеркальное отражение условий жизни, как внутри, так и вне организации, в данное конкретное время.

Кодекс вводится в действие приказом по организации. Таким образом, на мой взгляд, он является фундаментом нормативно-правовой базы кадрового бизнеса организации.

Последний раздел кодекса, "Приложение", включает в себя, по сути, все направления кадрового бизнеса, а именно:

- права и обязанности сотрудников;

- рабочее время и время отдыха;

- командирование, перевод на новое место работы;

- отпуск;

- корпоративную поддержку;

- прием на работу;

- заработную плату и материальное стимулирование труда сотрудников;

- социальные программы;

- аттестацию;

- рост карьеры сотрудников компании;

- обучение сотрудников;

- увольнение.

Эти и некоторые другие положения являются надстройкой над "Кодексом этических норм...". Будучи подкрепленными конкретными нормативными документами они создают в единстве стройную систему управления человеческими ресурсами в современной организации независимо от конкретного профиля ее деятельности, сферы бизнеса.

И еще одно замечание. Обычно кодекс открывается обращением руководителя организации как к сотрудникам, так и в принципе к вновь набираемым кандидатам, клиентам, партнерам и т.д. И при этом уместна формулировка миссии компании.


2.6. Миссия организации


Давайте остановимся на следующем определении.

Миссия организации - это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования [8].

Миссия организации отражает тот факт, какой мы хотим видеть организацию по отношению к клиентам, партнерам, акционерам, сотрудникам. Она отвечает на вопрос: зачем существует данная организация? В миссии организации пишутся красивые слова [9]. Насколько эти слова соотносятся с реальностью, важно не столько для имиджа компании, сколько для ее выживания в жестком мире бизнеса.

Итак, миссия - это ориентир для принятия решений.

Теперь, однако, возникает вопрос: а как сформулировать миссию компании? Что требуется для ее создания, написания?

Составные части миссии организации. Выступая на одном из семинаров кадрового клуба в Москве в августе 1997 г., вице-президент американской консалтинговой фирмы Texas Conculting & Applied Research Грегори Райтер сформулировал их следующим образом [9]:

1) контингент клиентов вашей компании;

2) предоставляемые вашей компанией продукты и услуги;

3) ваши области деятельности и рынки;

4) ваши заботы о технологии;

5) ваши обязательства по стабильности, выживанию и возможности роста компании;

6) философия вашего бизнеса;

7) ваша концепция управления и преимущества вашей организации по сравнению с конкурентами;

8) ваша забота об общественном лице, имидже компании;

9) ваши заботы о персонале (см. п. 2.1).

Примеры миссий организаций. Миссия компании "Мобильные Телесистемы" [10]: "Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома.

Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании".

Миссия корпорации Hewlett-Packard [2]: "Компания должна постоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, компания должна по достоинству оценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать его индивидуальное достоинство, компания должна действовать как ответственный член общества".

Миссия компании Johnson & Johnson [2]: "Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.

Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов".

Миссия Ассоциации Содействия Туристским Технологиям [11]: "Человечество вступает в эру Информационной Цивилизации... В ближайшие десятилетия компьютеры и сети станут основным инструментом бизнеса и готовность той или иной компании к переходу на высокие технологии станет критерием развития и залогом конкурентоспособности.

Не секрет, что качество туристского обслуживания прежде всего зависит от отлаженности и четкости отношений между профессиональными участниками турбизнеса. Если в цепочке турагент - туроператор - перевозчик - принимающий оператор - отель возникает сбой, то, как правило, прежде всего страдает турист.

И понятно, что клиент уже никогда не будет заказывать тур через турагента или туроператора, который не обеспечил достаточного сервиса. Уровень конкуренции в турбизнесе достаточно высок, это значит, что клиент (турист) уйдет в другую фирму, причем, еще раз повторим, в подавляющем большинстве случаев основная причина - издержки информационного обмена.

Казалось бы, все просто - необходимо наладить нормальную связь с партнерами, учет и ведение сделок в офисе, и все будет нормально, но... Любой инструмент бизнеса требует минимального профессионализма, и, в частности, тот же компьютер можно использовать как печатную машинку, а можно (при соответствующих навыках и программах) - как основное средство управления делами.

Кроме того, руководителям компаний не всегда очевидно, что затраты на компьютерное оборудование и программное обеспечение экономически оправданы, начинается борьба за минимальную цену, в жертву приносятся качество и функциональность. В итоге - сбои, проблемы и всеобщее недоверие и боязнь компьютерной техники.

Наша Ассоциация призвана объединить ведущих разработчиков и популяризаторов информационных технологий, чтобы совместными усилиями подготовить участников туррынка к внедрению и эффективному использованию современных средств ведения бизнеса.

Для достижения этой цели мы намерены вести следующую деятельность:

1. Проводить для сотрудников турфирм семинары и занятия, повышающие их профессиональные навыки и расширяющие их технический кругозор.

2. Выполнять исследования российского рынка туризма и публиковать результаты. Цель: оповещение руководителей и стратегов туристских компаний о тенденциях развития рынка.

3. Вырабатывать единые стандарты на программное обеспечение и другие средства автоматизации турофиса.

4. Проводить конференции, посвященные проблемам и перспективам автоматизации турбизнеса.

5. Консультировать участников Ассоциации по вопросам автоматизации и электронных коммуникаций" <7>.

--------------------------------

<7> На сайте http://www.intourist.ru/ в качестве демонстрационного примера приведен образец турагентского договора.


Перечень миссий можно многократно продолжить. Однако мы на этом остановимся, а желающие могут покопаться в литературе, заглянуть на сайты ведущих компаний в Интернете или прочитать Приложение 2.3. Замечу, что большинство ведущих компаний неукоснительно формулируют свою миссию, и это явный признак серьезной работы таких компаний, в том числе и с человеческими ресурсами.

Миссия есть часть стратегического планирования, стратегического управления. Кстати, один из основоположников менеджмента Питер Друкер подчеркивал, что стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим настоящих решений.


2.7. Этапы стратегического планирования


Давайте шаг за шагом проанализируем этапы стратегического планирования (рис. 2.1).


Этапы стратегического планирования


┌───────────────────┐ ┌─────────┐ ┌─────────────────┐

│ 8. Оценка ├──────────────>│1. Миссия├────────>│2. Анализ внешней│

│ стратегии │ │ │ │ среды │

└───────────────────┘ └─────────┘ └──────────┬──────┘

/│\ │

│ \│/

┌──────────┴────────┐ ┌─────────────────────────────┐ ┌────────────────┐

│ 7. Реализация │ │Этапы системы стратегического│ │ 3. Анализ │

│ стратегии │ │ управления │ │внутренней среды│

└───────────────────┘ └─────────────────────────────┘ └─────────┬──────┘

/│\ │

│ \│/

┌──────────┴────────┐ ┌──────────────┐ ┌───────────────┐

│ 6. Выбор │ │ 5. Анализ │ │ 4. Цели │

│ стратегии │<──────────│ альтернатив │<────────┤ │

└───────────────────┘ └──────────────┘ └───────────────┘


Рис. 2.1


1 этап. Формулировка миссии организации. Подчеркну здесь только то, что если вы спросите руководителей различных компаний: "А в чем состоит миссия вашей компании? В чем состоит основная цель ее существования?", то большинство без запинки ответит "Прибыль!" или "Получение прибыли!". Не преуменьшая роли этой важнейшей для компании цели, именно важнейшей цели, я призываю задуматься и ответить на вопрос: а возможно ли получение прибыли без удовлетворения потребностей клиентов компании? Конечно же, нет. Поэтому миссия - это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию компании, достигнуть высокой декларируемой цели, то есть цели с большой буквы, то прибыль сама собой вам обеспечена.

2 этап. Анализ внешней среды. На втором этапе проводится анализ внешних факторов, влияющих на жизнь компании и, соответственно, на систему управления, систему планирования. Вот они (рис. 2.2):

1) экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют и пр.);

2) рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг, демографическая ситуация и пр.);

3) политические факторы (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование и пр.);

4) культурные факторы (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу и пр.);

5) технологические факторы (изменения в технологиях, применение компьютеров и пр.);

6) социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и пр.);

7) ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы и пр.).


Внешние факторы, влияющие на компанию


┌───────────────┐

│ Экономические │

└───────┬───────┘

\│/

┌───────────────────┐ ┌────────────────┐ ┌──────────────────┐

│ Ресурсные ├───────>│ Планы │<───────┤ Рыночные │

└───────────────────┘ │ │ └──────────────────┘

┌───────────────────┐ │ │ ┌──────────────────┐

│ Социальные ├───────>│ │<───────┤ Политические │

└───────────────────┘ │ │ └──────────────────┘

┌───────────────────┐ │ │ ┌──────────────────┐

│ Технологические ├───────>│ │<───────┤ Культурные │

└───────────────────┘ └────────────────┘ └──────────────────┘


Рис. 2.2


На этом этапе прежде всего проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности компании? Или новую возможность для расширения бизнеса? Подчеркну: угрозу или возможность?

3 этап. Анализ внутренней среды. Проводится анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. Перечислим области их воздействия. Вот они (рис. 2.3): производство; маркетинг; финансы; персонал; культура; организация (структура).


Внутренние факторы, влияющие на компанию


┌─────────────────────┐

│ Производство │

└──────────┬──────────┘

\│/

┌────────────────┐ ┌────────────┐ ┌─────────────────┐

│ Организация ├───────────>│ Планы │<───────────┤ Маркетинг │

└────────────────┘ │ │ └─────────────────┘

┌────────────────┐ │ │ ┌─────────────────┐

│ Культура ├───────────>│ │<───────────┤ Финансы │

└────────────────┘ └────────────┘ └─────────────────┘

/│\

┌──────────┴──────────┐

│ Персонал │

└─────────────────────┘


Рис. 2.3


На этом этапе также прежде всего проводится сбор информации, а затем исследование так называемых сильных и слабых сторон организации, связанных с указанными внутренними факторами. То есть даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании?

Итак, по окончании этих этапов мы дали ответ на вопрос "Где была?" или "Где есть?", т.е. где находилась или находится организация?

4 этап. Формулировка целей организации. На этом этапе формулируются общие цели компании. Должен заметить, правда, что сколько организаций, столько и разновидностей общих целей. Однако подавляющее большинство организаций формулирует, например, такие показатели-цели, как объем прибыли, объем продаж, коэффициенты ликвидности и финансирования, рентабельность продаж и активов и т. п.

Могут быть и устанавливаются обычно также цели и по численности персонала, оптимизации организационной структуры, захвату доли рынка, расширению ассортимента продукции и услуг. И еще многие и многие другие, повторяю, специфические и уникальные для каждой отдельной компании общие цели. Главное, что эти цели должны обладать некоторыми обязательными характеристиками. Они должны соответствовать так называемым SMART-критериям, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга [8].

Итак, по окончании этого этапа мы дали ответ на вопрос "Где будет?", то есть где будет находиться организация?

5 этап. Анализ альтернатив. На пятом этапе, наконец, мы вплотную приблизились к пику, венцу или, если хотите, апофеозу стратегического планирования, а именно: к разработке матрицы SWOT-анализа, имеющей размер 2 x 2 (рис. 2.4). SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat).


Матрица SWOT-анализа


Внутренняя ┌────────┐ ┌────────┐

среда ------------------------------> │ S │ │ W │

│ Сильные│ │ Слабые │

Внешняя │ стороны│ │ стороны│

среда └────┬───┘ └────┬───┘

│ │ │

\│/ \│/ \│/

┌────────────────────────────┐ ┌───────────┬───────────┐

│ O │ │ SO │ WO │

│ Возможности ├───────────────────>│ │ │

└───────────┬────────────────┘ │ │ │

│ │ │ │

\│/ ├───────────┼───────────┤

┌────────────────────────────┐ │ ST │ WT │

│ T │ │ │ │

│ Угрозы ├───────────────────>│ │ │

└────────────────────────────┘ │ │ │

└───────────┴───────────┘


Рис. 2.4


Здесь в квадранте SO формулируются планы-мероприятия, которые компания должна осуществить, чтобы использовать свои сильные стороны для увеличения представившихся внешних возможностей, в квадранте WO - планы-мероприятия, которые компания должна осуществить, чтобы использовать представившиеся внешние возможности для компенсации или преодоления своих слабых сторон, в квадранте ST формулируются планы-мероприятия, которые компания должна осуществить, чтобы использовать свои сильные стороны с целью избежания возникших внешних угроз, а в квадранте WT - планы-мероприятия, которые компания должна осуществить, чтобы минимизировать свои слабые стороны с целью избежания возникших внешних угроз. Замечу, что во всех квадрантах необходимо шаг за шагом, последовательно нумеруя, перечислить все сформулированные планы-мероприятия. Как, впрочем, и в отмеченных на рисунке кругах, также последовательно перечисляются и нумеруются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

И вот теперь перед руководителем компании открываются четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание указанных трех стратегий [8].

6 этап. Выбор стратегии.

По окончании шестого этапа мы даем, по сути, ответ на главный вопрос "Как?", т.е. как перейти из состояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?

7 этап. Реализация стратегии.

Исполнительский этап.

8 этап. Оценка стратегии. Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии, т.е. управленец, руководитель всегда находится в состоянии белки в колесе или, если хотите, в состоянии стремления поймать свой собственный хвост.

И еще. Конечно же, процедура стратегического планирования иерархична. Миссию компании формулируют владельцы компании, стратегические планы - высшее руководство или топ-менеджеры, тактические - руководители среднего звена, оперативные - руководители подразделений, индивидуальные - каждый сотрудник компании.

Подчеркиваю, все ваши стратегические, как, впрочем, и остальные планы, будут реализовывать ваши сотрудники, и поэтому привлечение их к разработке планов оказывается чрезвычайно важным фактором не только общей системы управления предприятием, но и важной составной частью системы управления персоналом. Итак, кадровая деятельность в компании проводится лишь в соотнесении, в корреляции со стратегическим планом, а также с соответствующими ему мероприятиями. Вот почему нам важно понимать рассмотренную сущность системы стратегического управления, стратегического планирования.

В заключение занятия давайте вспомним, что же такое управление?

Общепринятое определение таково.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Я привел это определение для того, чтобы подчеркнуть важность контроля, связанного с рассмотренным нами восьмым этапом стратегического планирования, а именно с оценкой. В рамках управления человеческими ресурсами, управления персоналом достаточно гармоничным и эффективным, именно с точки зрения оценки, оказывается метод управления по целям, состоящий из четырех этапов: выработка целей, разработка планов их достижения, контроль результатов, корректирующие меры. Но этот вопрос, этот метод мы подробно рассмотрим на одном из последующих занятий, когда коснемся вопроса аттестации персонала.

Теперь прошу - задавайте вопросы.


Брифинг 2


Вопрос: Не могли бы вы немного рассказать о типах организационных культур? Спасибо.


Ответ: Особое место сегодня занимает классификация типов культур, предложенная Т. Дилом и А. Кеннеди [12]. Это, на мой взгляд, наиболее яркая и полная классификация. При этом по оси абсцисс откладывается степень риска, который в своей деятельности берут на себя сотрудники компании, а по оси ординат - степень обратной связи, т.е. скорость реакции внешней среды на принятые сотрудниками решения. Исходя из этого Т. Дил и А. Кеннеди предложили четыре крайних варианта взаимозависимости этих параметров (рис. 2.5).


Типы организационных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди


Обратная /│\

связь │

├─────────────────┬────────────────┐

│ Торговая │ Спекулятивная │

┌──────────────────────┐ │ культура │ культура │

│ Быстрая │ │ │ │

│ связь ├────────────>│ │ │

└──────────────────────┘ │ │ │

├─────────────────┼────────────────┤

│ Административная│ Инвестиционная │

┌──────────────────────┐ │ культура │ культура │

│ Медленная │ │ │ │

│ связь ├────────────>│ │ │

└──────────────────────┘ │ │ │

─┼─────────────────┴────────────────┴─>

0 /│\ /│\

┌─────┴─────┐ ┌────┴─────┐

│ Малый │ │ Большой │

│ риск │ │ риск │

└───────────┘ └──────────┘


Рис. 2.5


Первый - малая, низкая степень риска сотрудников и малая, медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют административной культурой или культурой процесса. Это мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается. У нас есть другое название для такой культуры, когда процесс выходит из-под контроля, - бюрократия! [12].

Второй - большая, высокая степень риска сотрудников и быстрая реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют спекулятивной культурой или культурой "крутого парня, мачо". Это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают результат от своих действий - правильных или ошибочных [12].

Третий - малая, низкая степень риска сотрудников, но быстрая реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют торговой культурой или культурой "хорошо потрудился - хорошо отдохнул". Здесь правят развлечения и действие. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска [12].

И наконец, четвертый - большая, высокая степень риска сотрудников и медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют инвестиционной культурой или культурой "ставки на свою компанию". Это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения [12].

Видите, опять вырисовывается матрица 2x2.


Вопрос: Можно уточнить вопрос? А каковы отличительные черты компаний, обладающих каждой из этих четырех культур? Каковы основные характеристики этих четырех типов культур? Спасибо.


Ответ: Прежде всего рекомендую обратиться к книге, например, Фреда Лютенса "Организационное поведение" [1]. В ней приведена сводная сравнительная таблица этих типов организационных культур, кстати, заимствованная из уже упоминавшейся мной работы Т. Дила и А. Кеннеди - основоположников этой классификации.

1. Административная культура, в первую очередь, присуща государственным учреждениям, банкам, страховым компаниям. Сотрудники таких компаний - основательные, аккуратные, педантичные, пунктуальные, исполнительные, покорные люди. Принимаемые ими решения обдуманы, взвешены и всячески подстрахованы. В компаниях неукоснительно соблюдаются установленные правила, ритуалы, церемонии, царит жесткая иерархия, отсутствует инициатива. Практически нет связи между результатами работы сотрудников и причитающимся за нее вознаграждением. Широко используется система поощрения "за выслугу лет".

2. Спекулятивная культура присуща компаниям, которые проводят операции на биржах, совершают сделки с ценными бумагами, валютой (например, на рынке FOREX), сырьем. Смысл - быстрое получение денег, быстрая окупаемость вложенных средств. Поэтому сотрудники таких организаций - индивидуалисты, они агрессивны, предприимчивы, черствы, неэмоциональны. Постоянный риск - их кредо. Необходимость принятия решений в условиях жесткой конкуренции, высокого риска - постоянный источник стресса. Они стремятся к материальному вознаграждению, всеобщему признанию, стремятся стать "звездой".

3. Торговая культура присуща предприятиям торговли и сбыта. Сотрудники этих компаний дружелюбны, веселы, прагматичны, трудолюбивы, отлично работают в команде. Однако погоня за количеством, объемом проданной продукции, а не за качеством, низкая лояльность, ориентация на краткосрочный успех ведет к таким отрицательным для компании эффектам, как высокая текучесть персонала, проблемы с безопасностью, трудности в прогнозировании.

4. Инвестиционная культура присуща нефтяным, инвестиционным компаниям, строительным организациям, заводам, производящим средства производства. Сотрудники таких компаний - осмотрительные, терпеливые, осторожные, настойчивые люди. Решения тщательно взвешиваются, многократно обсуждаются, принимаются коллективно.

Джеффри Зоненфельд предложил следующие четыре типа культур: "бейсбольная команда" (baseball team), "клубная культура" (club), "академическая культура" (academy) и "оборонная культура" (fortress). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

"Бейсбольная команда" возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряются талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя "свободными игроками", и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и "попадают на скамейку запасных". Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, информационные технологии).

"Клубная культура" характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

"Академическая культура" предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако в отличие от клубной культуры работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных университетов, таких компаний, как Coca-Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Однако в стабильной обстановке такая культура хорошо работает.

"Оборонная культура" может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации - вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны [13].

Заметьте, кстати, как близки две приведенные классификации типов организационных культур.


Вопрос: Известно, что существует понятие, именуемое субкультурой. Не могли бы вы пояснить это? Спасибо.


Ответ: Да, вы правы. Должен сказать, что существует понятие доминирующей культуры. Это та ситуация, когда доминирующие ценности компании разделяет большинство ее коллектива. Однако ведь остается еще и меньшинство. Это меньшинство и формирует субкультуру. Как утверждает Ф. Лютенс, "субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опыта, через который прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации" [1]. Вспоминаю случай из собственной практики. Однажды, совершенно неожиданно, председатель правления одного крупного банка пригласил, или, точнее, переманил, а если еще точнее, перекупил, целое юридическое подразделение. Кстати, тоже из очень крупного банка. И создал департамент, состоящий из двух управлений: старого, ранее существовавшего в банке управления правового обеспечения банковских технологий и нового - управления юридической защиты интересов банка. Сотрудники нового управления, естественно, несли свой старый опыт, свои традиции, свои ценности. Ценности и традиции совершенно другого банковского сообщества, совершенно другой банковской организации. И в этом смысле новые приглашенные сотрудники представляли собой типичный пример субкультуры. Вы спросите: "А что произошло потом?". Ответ неутешительный. В этом конкретном случае субкультура не прижилась, не стала доминирующей. И в итоге это новое юридическое подразделение было расформировано. Хотя, справедливости ради, отмечу, что бывают и обратные случаи.


Вопрос: Мы рассмотрели вопросы, относящиеся как к корпоративной культуре, так и к стратегическому управлению. Случайно ли это? Существует ли связь между этими проблемами? Спасибо.


Ответ: В одном из номеров журнала "Кадровый вестник" Ольга Дугина, директор проекта компании "ШЕРП-консалт", привела наглядную иллюстрацию связи корпоративной культуры и стратегии компании в рамках так называемой модели "7-С" (таблица 2.1), предложенной американскими специалистами в области менеджмента Т. Питерсом и Р. Уотерманом, заключающейся в рассмотрении организации как единства семи переменных: стратегии (strategy), структуры (structure), системы и процедур управления (systems), состава работников (staff), стиля управления (style), совокупности навыков и умений персонала (skills), совместно разделяемых ценностей (shared values) [14]:


Таблица 2.1


Модель "7-С"


Элементы модели

Характеристика элементов модели

1. Стратегия

Курс на распределение ограниченных ресурсов
для достижения намеченных целей в заданной
перспективе

2. Структура

Описание организационной схемы и описание
рабочих мест

3. Система и процедуры

Описание процессов и установление процедур
(например, системы планирования, способа
принятия и согласования решений, управления
качеством и т.д.)

4. Состав персонала

"Демографическая" характеристика важнейших
категорий персонала

5. Стиль управления

Характер действий первых лиц компании для
достижения целей фирмы

6. Сумма навыков персонала

Способности, отличающие персонал и фирму в
целом, так называемая ключевая компетентность
фирмы (core competence)

7. Совместно разделяемые
ценности или корпоративная
культура

Важнейшие ценности или основополагающие
концепции (философия фирмы), которые
доводятся до сознания всех сотрудников фирмы


Именно взаимозависимость этих семи элементов характерна для современных компаний. Если вы пожелаете изменить стратегию компании, то это неминуемо приведет к необходимости изменения корпоративной культуры, и наоборот. Такова связь, о которой вы спрашиваете.


Вопрос: Чьи интересы следует учитывать при формулировании миссии компании? Спасибо.


Ответ: Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность компании и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются следующие [15]:

1) акционеры, т.е. собственники компании, создающие, приводящие в действие и развивающие ее;

2) сотрудники компании, своим трудом непосредственно обеспечивающие ее функционирование, создание и реализацию продуктов и услуг, продвижение ресурсов извне, получающие от компании за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

3) покупатели продукта, отдающие компании свои ресурсы, чаще всего деньги, в обмен на продукт, предлагаемый им компанией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

4) деловые партнеры, находящиеся с компанией в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ей коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны компании;

5) местное сообщество, находящееся с компанией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанное в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания компании;

6) общество в целом, в первую очередь в лице государственных и муниципальных институтов, взаимодействующее с компанией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от нее часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и компания.

Итак, миссия компании должна сбалансированно отражать интересы всех этих шести категорий людей.


Вопрос: Не могли бы вы сформулировать по пунктам ответ на вопрос: зачем все-таки необходима разработка миссии компании? Спасибо.


Ответ: На занятии мы рассмотрели важнейший вопрос - стратегическое планирование. И именно в условиях стратегического управления компанией разработка миссии необходима по следующим обстоятельствам:

1) выбор миссии-предназначения диктуется главным образом стремлением достичь устойчивого роста прибыли компании, причем в размерах, достаточных для наращивания ее стратегического потенциала;

2) миссия способствует формированию или закреплению определенного желаемого имиджа компании в представлениях субъектов внешней среды;

3) миссия способствует единению внутри компании, развитию корпоративного духа за счет того, что:

- делает для сотрудников ясными как общую цель, так и предназначение существования компании;

- способствует созданию в компании благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры компании, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками;

- сотрудники легче осознают свое место в компании, быстрее и четче определяют свою роль, концентрируют свои усилия в согласии с целями компании;

4) миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку:

- является базой разработки целей, устанавливая направленность развития и допустимые границы маневрирования, что обеспечивает непротиворечивость набора целей;

- обеспечивает стандарты (на уровне подходов) для распределения ресурсов и создает базу для оценки использования ресурсов в деятельности компании;

- определяет для сотрудника смысл и содержание его деятельности, что позволяет последнему более полно проявить свои способности [16].

Спасибо. На сегодня все.


Приложение 2


Пункт 2.1. Обязательства компании перед сотрудниками <8>


--------------------------------

<8> По материалам "Инкомбанка".


Предоставить каждому сотруднику равные возможности для творческого роста и продвижения по служебной лестнице.

Обеспечить доступ каждого сотрудника к социальным программам компании в соответствии с существующими в компании стандартами и практическим вкладом сотрудника в ее развитие.

Оборудовать рабочее место каждой категории персонала в соответствии с международными стандартами.

Обеспечить достаточно высокий уровень оплаты труда каждой категории сотрудников компании.

Обеспечить поощрение и служебное продвижение инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

Создать систему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников компании, обеспечить возможность горизонтальной ротации персонала.

Предусмотреть для каждого сотрудника возможность повышения квалификации и профессионального мастерства.

Обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата во всех структурных подразделениях компании и дочерних акционерных обществах.

По мере роста финансовых возможностей компании расширять и совершенствовать социальные программы.

Проявлять доброжелательное отношение к возможным просчетам и ошибкам сотрудника при проявлении им искренности и отсутствии в его действиях злонамеренности.

Предоставить сотрудникам компании в случае производственной необходимости или целесообразности возможность приобрести новую профессию.


Пункт 2.2. Что ценит и ожидает компания от своих сотрудников


1. Компетентность:

- высшее образование;

- обширные знания по специальности;

- высокий профессионализм;

- высокую эффективность деятельности;

- умение строить отношения с клиентами и партнерами;

- владение смежной специальностью;

- умение и готовность работать с максимальной отдачей;

- владение иностранным языком;

- владение компьютером.

2. Инициативность:

- способность предлагать новые подходы и идеи;

- стремление к самосовершенствованию;

- нацеленность на достижение конечного результата;

- творческий подход к работе на закрепленном участке;

- самостоятельность мышления;

- готовность и способность брать на себя ответственность.

3. Личные качества:

- честность, порядочность, искренность;

- доброжелательность в отношениях с коллегами;

- высокую внутреннюю культуру и самодисциплину;

- понимание специфики работы в компании и умение сохранять конфиденциальность информации;

- умение и готовность учиться и обучать других;

- способность и готовность самостоятельно работать над повышением квалификации.

4. Корпоративное поведение:

- содействие формированию духа сплоченной команды;

- готовность оказать поддержку и прийти на помощь;

- готовность делиться накопленным опытом и знаниями с молодыми сотрудниками и коллегами.


Пункт 2.3. Примеры миссий различных компаний [21]


Sony Corporation - ведущий японский производитель аудио- и видеоаппаратуры, средств телекоммуникаций: "Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска".

IBM - международная компания, работающая в сфере современных информационных технологий и занимающаяся производством компьютеров и комплектующих, программного обеспечения, микроэлектроники, сетевых решений и т.п.: "Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий".

Toyota - японская корпорация, занимающаяся производством автомобилей различных модификаций и для любой сферы жизни: "Строительство автомобилей - это общественное дело, объединяющее работу многих людей".

Polaroid - один из крупнейших производителей цифровых камер и камер для получения мгновенных фотографий, а также программного и системного обеспечения: "Наша цель - совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни".

Eastman Kodak - производит фотоаппаратуру и комплектующие к ней, а также оказывает весь спектр услуг, связанных с печатью фотографий: "Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги".

Apple Computer, Inc. - производитель компьютеров, комплектующих и программного обеспечения, как для персональных пользователей, так и для профессионалов: "Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире".

Otis Elevator - мировой производитель лифтов, эскалаторов и оборудования к ним: "Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения".

Ericsson - поставщик телекоммуникационных решений для операторов сетей связи и провайдеров услуг, для корпоративных пользователей и конечных потребителей: "Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов".

Canon - производитель цифровой и аналоговой фото- и видеотехники, черно-белых и цветных копировальных аппаратов, электронных печатных машинок, калькуляторов, оборудования для работы с микрофильмами, факсимильных аппаратов т.п.: "Совместная работа и жизнь для всеобщего блага".

BBC - британская телекомпания: "Благодаря BBC народ будет говорить с народом языком мира".

American Red Cross - американская ассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людям по всему миру: "Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними".

Sun Bank - британский банк, специализирующийся на ипотечном кредитовании: "Содействовать экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к ее сотрудникам".

"Про-инвест-ит" - разработчик автоматизированных систем для анализа состояния бизнеса, планирования его развития, управления маркетингом и продажами: "Мы повышаем культуру управления.

Наши клиенты - это организации, активно действующие на рынке, стремящиеся к изменениям и развитию. Мы предлагаем им информационные технологии, основанные на лучшей практике отечественного и зарубежного менеджмента, - программные продукты, методы их использования, технологии внедрения, консультационную поддержку и обучение.

Мы помогаем руководителям и специалистам в области управления принимать эффективные решения, опирающиеся на реальную оценку положения предприятия, точный прогноз и анализ альтернативных возможностей.

Главные принципы нашей работы:

- быть предельно открытыми и внимательными к потребителю;

- повышать качество во всем, что мы делаем;

- быть первыми в мире в создании новых технологий;

- постоянно совершенствоваться и не останавливаться на достигнутом;

- быть единой командой с партнерами и клиентами;

- быть примером высокой культуры управления".

Кворум - российский разработчик автоматизированных банковских систем: "Предоставление полного спектра решений в области информационных технологий для финансовых рынков".


Список литературы


1. Лютенс Ф. Организационное поведение. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999. 692 с.

2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. 352 с.

3. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. М.: Экономика, 1993. 350 с.

4. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. 418 p.

5. Martin J. Cultures in Organizations. N.Y.: Oxford University Press, 1992. 228 p.

6. Маркс К., Энгельс Ф. Манифест Коммунистической партии. М.: Политиздат, 1970. 64 с.

7. Свифт Дж. Путешествия Гулливера. М.: Изд. дом "Оникс XXI в.", 1999. 368 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992. 702 с.

9. Райтер Г. Стратегическое планирование и кадровые нововведения в системе управления персоналом // Персонал. 1997. N 9 (15). С. 53 - 65.

10. http://www.mts.ru/

11. http://www.astt.ru/

12. Deal T.E., Kennedy A.A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co, 1982. 232 p.

13. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_360/

14. http://www.superclub.ru/; Кадровый вестник. 2000. N 12.

15. http://www.cfin.ru/press/management/index.shtml; Гусаров А.В. Определение миссии организации // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. N 3.

16. http://www.bizoffice.ru/: Степанов А. Характеристика миссии фирмы.

17. http://www.bizoffice.ru/


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   52


Похожие:

Мастер-класс по управлению персоналом iconДолжностная инструкция заместителя директора по управлению персоналом наименование учреждения
Заместитель директора по управлению персоналом относится к категории руководителей
Мастер-класс по управлению персоналом iconМастер-класс «Особенности расчета денежного потока в бизнес планах инвестици- онных проектов» является составной часть проведения цикла мастер-классов для
Бизнес-парке «Уникум». В мастер-классе приняла участие учащаяся молодежь
Мастер-класс по управлению персоналом iconУправление персоналом
Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
Мастер-класс по управлению персоналом iconМастер-класс: Как самостоятельно, быстро и эффективно привлечь инвестора в свой бизнес-проект?
Марта 2011 г в Минске пройдет специализированный мастер-класс на тему «Как самостоятельно, быстро и эффективно привлечь инвестора...
Мастер-класс по управлению персоналом iconМастер-класс «Графика и моделирование»
Выставки. После приветственных слов организаторов выставки и гостей вниманию присутствующих был предложен небольшой концерт. Затем...
Мастер-класс по управлению персоналом iconПрограмма дисциплины Мастер-класс «малый и средний бизнес в россии»
Федеральное государственное автономное учреждение высшего профессионального образования
Мастер-класс по управлению персоналом iconДолжностная инструкция
Заместитель директора по управлению персоналом относится к категории руководителей
Мастер-класс по управлению персоналом iconВалерий Шанин проведет мастер-класс в спбГУ
Путешественники расскажут, как заработать во время поездок и как объехать мир без виз
Мастер-класс по управлению персоналом iconБизнес класс //Вагриус, Москва, 2003
Топ-менеджер московского банка, мастер финансовой комбинации Сергей Коломнин оказывается в эпицентре схватки между московским нефтяным...
Мастер-класс по управлению персоналом iconПрограмма «Инновационный менеджмент международного уровня»
Учебная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней управления, руководителей служб по управлению персоналом,...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница