Мастер-класс по управлению персоналом




НазваниеМастер-класс по управлению персоналом
страница8/52
Дата конвертации28.08.2012
Размер8.38 Mb.
ТипДокументы
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   52

Как замечает Фред Лютенс [3], "многоуровневая структура имеет безусловное преимущество - возможность осуществлять более тесный контроль за деятельностью подчиненных". Отметьте, - "более тесный", а не "лучший". А вот если говорить о плоской структуре, то "сама природа ее предопределяет тот факт, что руководитель не имеет возможности непосредственно контролировать деятельность многих подчиненных одновременно". Но это, как мы уже понимаем, ведет к необходимости делегирования полномочий, следовательно, можно сделать вывод: больший диапазон контроля или объем управления ведет или способствует децентрализации компании!

Огромное значение здесь также играет вопрос коммуникаций. Естественно, при плоской структуре многократно снижаются вероятность искажения информации и время ее получения, а в многоуровневых структурах для решения даже простого вопроса требуется значительное время с подчас плачевным результатом - отказом руководства положительно решить простой вопрос ввиду элементарной недопонятости цепочкой нижестоящих руководителей его сути.

Далее о конфликтности. Когда люди все время на виду друг у друга, как "прыщи", то это способствует возникновению конфликтов, что часто происходит в многоуровневых структурах.

И еще одно замечание. Как горизонтальные, так и вертикальные структуры в принципе отражают взаимное подчинение в широком смысле этого слова. Горизонтальные структуры отражают связи между независимыми друг от друга элементами организационной структуры. При этом постоянно происходят обмен информацией, согласование решений, документов и т.п. Вертикальные же структуры отражают по сути связи подчинения одних элементов организационной структуры другим.

Теперь настало время рассмотреть различные типы организационных структур. Их можно разделить на два больших блока, две большие группы: бюрократические (или иерархические) и адаптивные. Иногда их еще называют, соответственно, механистические и органические (или органистические).

Давайте последовательно обсудим различные типы организационных структур компаний.


3.8. Бюрократические организационные структуры


Концепцию идеальной, подчеркиваю, именно идеальной бюрократической организационной структуры впервые сформулировал немецкий социолог Макс Вебер <10> еще в начале XX века. Эта структура названа им рациональной, так как организация подобна хорошо спроектированной машине с определенным назначением, и каждая часть этой машины вносит вклад в достижение общего максимального результата при выполнении соответствующей функции этой машины. Для таких организаций М. Вебер и использует слово "бюрократия".

--------------------------------

<10> Макс Вебер (1864 - 1920) родился в Германии, получил юридическое образование и затем работал сотрудником Берлинского университета. Принципиальный вклад Вебера в исследование организаций - теория структур власти, которая позволила ему рассматривать организации с точки зрения отношений между различными уровнями власти. В основе теории лежит ответ на вопрос, почему люди выполняют команды, почему они поступают так, как им говорят. Для ответа на этот вопрос Вебер вводит два понятия: силу - способность заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление, и власть, когда приказы автоматически исполняются теми, кто их получает. Во властных системах подчиненные признают законность директив руководства. Вебер различает типы организаций в соответствии со способом осуществления власти. Он выделяет три типа осуществления власти: харизматический, традиционный, рационально-легальный, каждый из которых выражает определенный административный механизм организации. Источник: http://stasikhr.narod.ru/2000-htm.


Вот некоторые характеристики этого типа организационных структур или характеристики "рациональной бюрократии" по М. Веберу [18]:

1. Специализация и разделение труда, то есть компетентность и профессионализм в конкретной области, включающие в себя: а) обязательства выполнять функции, которые были выделены на основе принятого разделения труда; б) обеспечение надлежащих для этого полномочий; в) четкое определение мер принуждения и условий, в которых их надлежит применить.

2. Иерархическое распределение должностей, то есть каждое нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему.

3. Система абстрактных правил, то есть формальных правил, стандартов, инструкций, обеспечивающих единство и координацию, преемственность и стабильность.

4. Обезличенные взаимоотношения, то есть взаимоотношения как между сотрудниками организации, так и с клиентами в духе формального, обезличенного подхода, без ненависти и страсти, но, следовательно, и без аффектации и энтузиазма.

5. Наем на работу в соответствии с квалификационными требованиями, что ведет к защите сотрудников от произвольных увольнений.

Точность, скорость, однозначность, знание дела, последовательность, такт, единство, строгая субординация, уменьшение трений, затрат материальных и людских ресурсов - все это достигает максимального развития в строго бюрократической системе.

Основу бюрократических структур составляют линейные структуры, в которых существует строгая иерархия, когда руководитель компании управляет непосредственно так называемым линейным руководителем, который, в свою очередь, непосредственно управляет своими подчиненными - прямыми исполнителями какого-либо рода деятельности и т.д.

Теперь давайте рассмотрим различные типы бюрократических структур, тем более что в природе существует великое множество их разновидностей. Однако прежде всего давайте введем весьма ценное понятие - "департаментализация", произошедшее от английского слова "department", что в переводе на русский язык означает "подразделение в каком-либо учреждении, отдел, отделение и т.п. "Таким образом, именно процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться и отделами, и отделениями, и управлениями, и секторами, и группами, собственно говоря, и называется этим сложнопроизносимым заморским словом "департаментализация". Кстати, как отмечает Фред Лютенс, "департаментализация относится к организации каждого горизонтального уровня структуры и непосредственно связана с классическим бюрократическим принципом специализации" [17].


3.8.1. Функциональная департаментализация


Функциональная департаментализация - это деление компании на отдельные подразделения в соответствии с четко выраженными задачами и обязанностями. Обычно в компаниях выделяются такие функциональные блоки, как производственный отдел, отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел научно-исследовательских работ, и, конечно же, наиболее любимый нами отдел по работе с персоналом. Хотя названий таким функциональным отделам, особенно для различных областей бизнеса, можно придумать немало. В банке, например, выделяются департамент информационных технологий, юридический департамент, финансовый департамент, департаменты активных и пассивных операций и т.д. (см. П. 3.1).

Что делать, если размер компании достаточно большой и в ней насчитывается, скажем, кроме руководителя компании еще двести сотрудников? Тогда, даже если они распределены равномерно, на каждое из пяти названных нами функциональных подразделений приходится по 40 человек. И если в каждом подразделении существует руководитель, то ему придется руководить 39 подчиненными. А это, как мы помним, немало! Тогда, чтобы снизить нагрузку на руководителя каждого функционального подразделения, такое подразделение следует, в свою очередь, разбить на более мелкие, вторичные, но тоже функциональные подразделения. Например, финансовую службу можно подразделить на бухгалтерию, отдел налогового планирования, отдел внешних заимствований и т.д. Итак, описанный принцип построения компании иногда называют "шахтным" принципом. По каждой функциональной специализации формируется соответствующая иерархия - "шахта", которая пронизывает собой всю организацию, причем результаты работы каждой "шахты" оцениваются в зависимости от выполнения именно своих "предначертанных" функций. Иногда структуру, которую мы сейчас рассматриваем, некоторые авторы называют линейно-функциональной (рис. 3.4). Что ж, можно и так.


Линейно-функциональная структура


┌─────────────────────────────┐

│ Руководитель компании │

└──────────────┬──────────────┘

┌─────────────┬──────────────┼──────────────┬─────────────┐

┌───────┴────────┐ │ ┌────────┴────────┐ │ ┌────────┴───────┐

│ Производство │ │ │ Финансы │ │ │ Персонал │

└────────────────┘ │ └─────────────────┘ │ └────────────────┘

┌───────┴───────┐ ┌───────┴─────────────────────┐

│ Маркетинг │ │ Научно-исследовательские │

└───────────────┘ │ работы │

└─────────────────────────────┘


Рис. 3.4


А теперь давайте перечислим некоторые преимущества и недостатки функциональной департаментализации.

Преимущества:

1. Стимулирует развитие специализации, ведет к высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Ведет к росту производительности труда и эффективному использованию потенциала сотрудников.

3. Исключает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях.

4. Улучшает координацию в функциональных областях.

5. Ведет к стандартизации, унификации и формализации управленческих процессов.

6. Освобождает линейных руководителей от решения специальных вопросов, входящих в компетенцию других функциональных подразделений.

7. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

8. Вводит четкую систему единоначалия и ясно очерченную ответственность.

Недостатки:

1. Приводит к возникновению конфликтов между функциональными подразделениями, связанными с различием в целях разных функциональных подразделений и, соответственно, их сотрудников (например, цели производственного отдела компании и цели отдела продаж взаимопротиворечивы).

2. Ухудшает коммуникации между функциональными подразделениями за счет особого профессионального языка, особой профессиональной терминологии.

3. Ведет в силу выполнения узкоспециализированной работы к переутомлению сотрудников, потере ими интереса к работе, скуке, а также к невозможности видения общих проблем всей компании.

4. Удлиняет процедуры принятия решений.

5. Приводит к тому, что в деятельности руководителей всех уровней оперативные вопросы доминируют над стратегическими.

6. Уменьшает гибкость к изменению ситуации.

7. Повышает зависимость результатов работы всей компании от профессионализма топ-менеджеров.

8. Ведет к снижению и в конечном счете к утрате инициативы сотрудников в силу выполнения приказов сверху.

9. Усиливает обособление функциональных подразделений, их стремление "захватить" ресурсы и добиваться реализации собственных "местнических" целей, в первую очередь реализации собственных задач и функций.

Однако возникает еще один вопрос. Один из немаловажных недостатков функциональной департаментализации то, что руководители всех уровней практически не имеют возможности заниматься таким наиважнейшим вопросом, как стратегическое планирование. И здесь на помощь бизнесу вдруг пришло военное искусство: еще в XVII в. шведский король Густав Адольф создал военный штаб [17]. А в XX в. в компаниях при некоторых руководителях стали создаваться подразделения, именуемые штабными, главной задачей которых стали проведение анализа ситуации, выдача советов, рекомендаций и т.п. По определению эти подразделения не обладают правом принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями. Такая организационная структура получила название линейно-штабной (рис. 3.5).


Линейно-штабная структура


┌──────────────────┐

┌─────────────────────────────┐ │ "Штаб" │

│ Руководитель компании ├──────┤Юридическая служба│

└──────────────┬──────────────┘ └──────────────────┘

┌─────────┬──────────────┼──────────────┬─────────────┐

┌───────┴────────┐│ ┌────────┴────────┐ │ ┌────────┴───────┐

│ Производство ││ │ Финансы │ │ │ Персонал │

└────────────────┘│ └────────┬────────┘ │ └────────────────┘

┌───────┴───────┐ │ ┌───────┴─────────────────────┐

│ Маркетинг │ │ │ Научно-исследовательские │

└───────────────┘ │ │ работы │

│ └─────────────────────────────┘

┌──────────────┴──────────────┐

│ "Штаб" │

│ Аналитический отдел │

└─────────────────────────────┘


Рис. 3.5


Конечно же, к достоинствам такой структуры можно отнести более тщательную и глубокую проработку стратегических вопросов, некоторое облегчение жизни высших руководителей, а к недостаткам - слабую ответственность "штабных" сотрудников за предлагаемое решение, так как они обычно не участвуют в его реализации.

Итак, функциональная структура, функциональная департаментализация обычно применяется в тех случаях, когда компания, например, выпускает малый ассортимент продукции или услуг, когда потребность в эффективном управлении очень высока, когда на предприятии занято достаточно большое количество работников и когда ситуация в компании и особенно вокруг нее достаточно стабильна.


3.8.2. Дивизиональные структуры


В связи с резким увеличением размеров компаний, диверсификацией, т.е. многопрофильностью их деятельности, и т.п. возникли так называемые дивизиональные структуры (от английского слова division - секция, отделение, подразделение).

"Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли" [19].

Именно на таких структурах базируются обсуждаемые ниже продуктовая, потребительская и региональная департаментализация.

Продуктовая департаментализация. В случае применения такой структуры полномочия по руководству производством и сбытом продукта или услуги передаются одному руководителю, который оказывается всецело ответственным за конкретный тип продукции [13]. Как пишет Генри Алберс, "руководитель, возглавляющий отдел по производству батареек, знает о производстве гораздо больше, чем руководители других функциональных подразделений, но он также больше знает о батарейках, чем руководители других производств" [19].

Ясно, что компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса, т.е. если производство одного из продуктов окажется убыточным, то его с легкостью можно ликвидировать, причем без ущерба для всей компании. Это - первое. И второе - деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека и, следовательно, значительно улучшается координация работ, а кроме того, в этом случае легко применять специфические методы, например бухгалтерского учета (рис. 3.6).


Продуктовая департаментализация


┌─────────────────────────────┐

│ Руководитель компании │

└──────────────┬──────────────┘

┌──────────────┴──────────────┐

┌────┴────┐ ┌────┴────┐

│Продукт 1│ │Продукт 2│

└────┬────┘ └────┬────┘

┌────┬──────┬───────┴───┐ ┌─────────┴┬───────┬───────┐

│ ┌─┴─────┐│ │ │ │ │ │

│ │Финансы││ │ │ │ │ │

│ └───────┘│ │ │ │ │ │

┌─┴───────┐ ┌─┴──┐ ┌──────┴─┐ ┌────┴────┐ ┌───┴───┐ ┌─┴─┐ ┌───┴────┐

│Маркетинг│ │ НИР│ │Персонал│ │Маркетинг│ │Финансы│ │НИР│ │Персонал│

└─────────┘ └────┘ └────────┘ └─────────┘ └───────┘ └───┘ └────────┘
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   52


Похожие:

Мастер-класс по управлению персоналом iconДолжностная инструкция заместителя директора по управлению персоналом наименование учреждения
Заместитель директора по управлению персоналом относится к категории руководителей
Мастер-класс по управлению персоналом iconМастер-класс «Особенности расчета денежного потока в бизнес планах инвестици- онных проектов» является составной часть проведения цикла мастер-классов для
Бизнес-парке «Уникум». В мастер-классе приняла участие учащаяся молодежь
Мастер-класс по управлению персоналом iconУправление персоналом
Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
Мастер-класс по управлению персоналом iconМастер-класс: Как самостоятельно, быстро и эффективно привлечь инвестора в свой бизнес-проект?
Марта 2011 г в Минске пройдет специализированный мастер-класс на тему «Как самостоятельно, быстро и эффективно привлечь инвестора...
Мастер-класс по управлению персоналом iconМастер-класс «Графика и моделирование»
Выставки. После приветственных слов организаторов выставки и гостей вниманию присутствующих был предложен небольшой концерт. Затем...
Мастер-класс по управлению персоналом iconПрограмма дисциплины Мастер-класс «малый и средний бизнес в россии»
Федеральное государственное автономное учреждение высшего профессионального образования
Мастер-класс по управлению персоналом iconДолжностная инструкция
Заместитель директора по управлению персоналом относится к категории руководителей
Мастер-класс по управлению персоналом iconВалерий Шанин проведет мастер-класс в спбГУ
Путешественники расскажут, как заработать во время поездок и как объехать мир без виз
Мастер-класс по управлению персоналом iconБизнес класс //Вагриус, Москва, 2003
Топ-менеджер московского банка, мастер финансовой комбинации Сергей Коломнин оказывается в эпицентре схватки между московским нефтяным...
Мастер-класс по управлению персоналом iconПрограмма «Инновационный менеджмент международного уровня»
Учебная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней управления, руководителей служб по управлению персоналом,...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница