Мастер-класс по управлению персоналом




НазваниеМастер-класс по управлению персоналом
страница9/52
Дата конвертации28.08.2012
Размер8.38 Mb.
ТипДокументы
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   52


Рис. 3.6


Явным же недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции, ведь в каждом продуктовом отделении создаются свои аналогичные функциональные подразделения.

Итак, продуктовая структура применяется в случаях, когда компания занимается производством нескольких не связанных между собой групп товаров или предоставлением нескольких не связанных между собой услуг.

Потребительская департаментализация. При этой структуре подразделения компании группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, так же качественно, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис. 3.7). В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты (физические лица), компании (юридические лица), другие банки (банки-корреспонденты), международные финансовые организации (например, МВФ, Всемирный банк, Европейский банк реконструкции и развития) и т.д.


Потребительская департаментализация


┌─────────────────────────────┐

│ Руководитель компании │

└──────────────┬──────────────┘

┌────────────┬────────────────┼─────────┬────────────────┐

┌──────┴────┐ │ ┌──────┴────┐ │ ┌──────────┴─────────┐

│Юридические│ │ │VIP-клиенты│ │ │Банки-корреспонденты│

│ лица │ │ │ │ │ │ │

└───────────┘ │ └───────────┘ │ └────────────────────┘

┌──────┴──────┐ ┌───────┴─────────┐

│ Физические │ │ Международные │

│ лица │ │ финансовые │

└─────────────┘ │ организации │

└─────────────────┘


Рис. 3.7


Плюс таких структур заключается в более качественном удовлетворении нужд потребителя, клиента, а минус - в определенном обособлении подразделений компании, превращении их в своеобразные вотчины.

С этим обстоятельством вплотную мне пришлось столкнуться в одном из российских банков (см. п. 3.2) <11>. И это обстоятельство, кстати, ведет к дублированию и, соответственно, значительному увеличению затрат.

--------------------------------

<11> Многие департаменты КБ "Российский кредит" стремились обособиться, создавая множество собственных аналитических, юридических, бухгалтерских и др. подразделений.


Итак, потребительская структура применяется в тех случаях, когда потребности каждой группы клиентов существенно различаются между собой.

Региональная департаментализация. Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, стран, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно создавать так называемую региональную структуру. При этом легко учитываются и местное законодательство, и обычаи, и нравы, и нужды потребителей, а для работы в компании набирается и готовится местный персонал.

Региональная структура применяется в тех случаях, когда деятельность компании рассредоточена в различных регионах, причем потребности клиентов и условия конкуренции в этих регионах различны (рис. 3.8).


Региональная департаментализация


┌─────────────────────────────┐

│ Руководитель компании │

└──────────────┬──────────────┘

┌────────────┬────────────────┼─────────┬────────────────┐

┌──────┴────┐ │ ┌──────┴────┐ │ ┌──────────┴─────────┐

│ Северный │ │ │Центральный│ │ │ Южный округ │

│ округ │ │ │ округ │ │ │ │

└───────────┘ │ └───────────┘ │ └────────────────────┘

┌──────┴──────┐ ┌───────┴─────────┐

│ Восточный │ │ Западный │

│ округ │ │ округ │

└─────────────┘ └─────────────────┘


Рис. 3.8


Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, давайте особо подчеркнем и перечислим их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения [19].

Преимущества:

1. Использование данных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям.

2. Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка).

3. Происходит уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена.

4. Происходит отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении.

5. Происходит перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, именно такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка.

6. Улучшаются коммуникации.

7. Развиваются широта мышления, гибкость восприятия и предприимчивость руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

1. Дивизиональные структуры ведут к росту иерархичности: они требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п.

2. Цели отделений противопоставляются общим целям развития компании, а также не совпадают интересы "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии.

3. Увеличивается вероятность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов.

4. Невысока координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.

5. Неэффективно используются ресурсы, а также невозможно их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением.

6. Увеличиваются затраты на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

7. Затрудняется осуществление контроля сверху донизу.

8. Существует многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов) со всеми вытекающими из этого недостатками линейно-функциональных структур.

9. Ограничивается профессиональное развитие специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

- в компаниях крупных размеров при расширении производственно-хозяйственных операций;

- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Теперь настало время рассмотреть второй блок организационных структур.


3.9. Адаптивные организационные структуры


В середине XX в., когда появились новые наукоемкие технологии и скорость изменений, происходящих во внешней среде, начала стремительно расти, недостатки бюрократических структур стали настолько заметными, что многие компании стали разрабатывать и внедрять более гибкие виды структур. Такие организационные структуры были названы адаптивными или органическими, так как подобно живой материи они были способны в определенной мере приспосабливаться к изменениям внешней среды.

В общем виде такие структуры характеризуются следующими признаками [19]:

1) отсутствием бюрократической регламентации деятельности руководителей;

2) отсутствием детального разделения труда по видам работ;

3) размытостью уровней управления и их небольшим числом;

4) гибкостью структуры управления, способностью легко изменять форму и приспосабливаться к изменяющимся условиям;

5) децентрализацией принятия решений;

6) индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за результаты работы всей компании;

7) ориентацией на ускоренную реализацию сложных комплексных программ и решением сложных проблем;

8) созданием временных органов управления;

9) ограниченным временем действия (на период решения проблемы).

Давайте теперь кратко рассмотрим некоторые адаптивные организационные структуры.


3.9.1. Проектные структуры


Проектная структура - это временная структура, создаваемая для решения специальной и конкретной комплексной задачи - разработки какого-либо проекта и, возможно, его реализации. Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных специальностей для осуществления сложного проекта, причем именно в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в пределах выделенных для этой цели материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов (рис. 3.9). Руководителем проекта обычно назначается компетентный и талантливый сотрудник компании, обладающий также уникальными качествами отменного организатора. Он целиком и полностью отвечает за проведение и реализацию проекта. Для этого, конечно, руководитель обеспечивается всеми необходимыми ресурсами. Затем, когда проект завершен, команда распускается, сотрудники либо возвращаются в свои родные функциональные подразделения, либо переходят работать в новый проект, либо, наконец, увольняются из компании. К примеру, проектные структуры особенно характерны для творческих научно-исследовательских или конструкторских организаций.


Проектные структуры


┌─────────────────────────────┐

┌──────────────┤ Руководитель компании ├───────────────┐

│ └──────────────┬──────────────┘ │

┌──────┴─────┐ │ ┌──────┴─────┐

│Руководитель│ │ │Руководитель│

│ Проект "А" │ │ │ Проект "Б" │

└──────┬─────┘ │ └──────┬─────┘

┌──────┴────┐ │ ┌──────┴─────┐

│Команда "А"│ │ │ Команда "Б"│

└───────────┘ │ └────────────┘

┌────────────┬────────────────┼───────────────┬──────────────┐

┌──────┴─────┐ │ ┌────┴────┐ │ ┌──────┴─────┐

│Производство│ │ │ Финансы │ │ │ Персонал │

└────────────┘ │ └─────────┘ │ └────────────┘

│ ┌───────────┴────────────┐

┌─────┴─────┐ │Научно-исследовательские│

│ Маркетинг │ │ работы │

└───────────┘ └────────────────────────┘


Рис. 3.9


Теперь давайте перечислим достоинства и недостатки проектных структур [19].

Преимущества:

1. Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту.

2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы.

3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта.

4. Высокая гибкость.

5. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп.

6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект в целом, так и за его элементы.

7. Сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с бюрократическими структурами.

Недостатки:

1. Дробление ресурсов при наличии нескольких проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого.

2. Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта: от него требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места своего проекта среди других проектов компании.

3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании.

4. Возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов в данной компании.

5. Частичное дублирование функций.


3.9.2. Матричные структуры


Давайте попытаемся совместить две уже рассмотренные нами организационные структуры, а именно функциональную и проектную. При этом возникает аналог некоторой матрицы. И именно поэтому такая структура получила название "матричная структура". В ней существует два направления руководства. С одной стороны (вертикальное направление), сотрудники функциональных подразделений подчиняются своему функциональному руководителю, а с другой (горизонтальное направление) - некоторые из них или даже все распределяются по различным проектам и подчиняются соответствующему руководителю проекта. Система построена на тесном сотрудничестве функциональных руководителей и руководителей проектов. Естественно, такая структура нарушает классические принципы иерархии и единоначалия. У сотрудника такой организации оказываются два руководителя, и он, по сути, становится "слугой двух господ" (рис. 3.10).


Матричные структуры: сплошные линии означают подчинение

функциональному руководителю, а пунктирные линии -

руководителю проекта


┌─────────────────────┐

│Руководитель компании│

└───────────┬─────────┘

┌─────────────────────┬────────────┬────────┼────────────┬───────────┐

│ ┌──────┴─────┐┌─────┴───┐ ┌──┴────┐ ┌───┴───┐ ┌───┴────┐

│ │Производство││Маркетинг│ │Финансы│ │ НИР │ │Персонал│

│ ├────────────┘├─────────┘ ├───────┘ ├───────┘ ├────────┘

│┌────────────┐│┌──────────┐ │┌─────────┐│┌─────────┐│┌─────────┐│┌─────────┐

├┤Руководитель│││ Сотрудник│ ││Сотрудник│││Сотрудник│││Сотрудник│││Сотрудник│

││ Проект "А" │├┤ │ ├┤ │├┤ │├┤ │├┤ │

│└──────┬─────┘│└─────┬────┘ │└────┬────┘│└────┬────┘│└─────────┘│└─────────┘

│ └─ -- ├─ -- └── ──┤ -- ┘ -- ├─ ──┘ │ │

│┌────────────┐│┌──────────┐ │┌─────────┐│┌─────────┐│┌─────────┐│┌─────────┐

└┤Руководитель│└┤ Сотрудник│ └┤Сотрудник│└┤Сотрудник│└┤Сотрудник│└┤Сотрудник│

│ Проект "Б" │ └─────┬────┘ └────┬────┘ └────┬────┘ └────┬────┘ └────┬────┘

└──────┬─────┘

└─ -- -- ──┘ -- -- -- └── -- -- └── -- -- └─ -- -- ┘


Рис. 3.10


Теперь давайте перечислим преимущества и недостатки матричных структур [3, 19].

Преимущества:

1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.

2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.

3. Значительная активизация деятельности руководителей и сотрудников в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними, возможность передачи знаний и опыта между проектами.

4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства.

5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   52


Похожие:

Мастер-класс по управлению персоналом iconДолжностная инструкция заместителя директора по управлению персоналом наименование учреждения
Заместитель директора по управлению персоналом относится к категории руководителей
Мастер-класс по управлению персоналом iconМастер-класс «Особенности расчета денежного потока в бизнес планах инвестици- онных проектов» является составной часть проведения цикла мастер-классов для
Бизнес-парке «Уникум». В мастер-классе приняла участие учащаяся молодежь
Мастер-класс по управлению персоналом iconУправление персоналом
Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
Мастер-класс по управлению персоналом iconМастер-класс: Как самостоятельно, быстро и эффективно привлечь инвестора в свой бизнес-проект?
Марта 2011 г в Минске пройдет специализированный мастер-класс на тему «Как самостоятельно, быстро и эффективно привлечь инвестора...
Мастер-класс по управлению персоналом iconМастер-класс «Графика и моделирование»
Выставки. После приветственных слов организаторов выставки и гостей вниманию присутствующих был предложен небольшой концерт. Затем...
Мастер-класс по управлению персоналом iconПрограмма дисциплины Мастер-класс «малый и средний бизнес в россии»
Федеральное государственное автономное учреждение высшего профессионального образования
Мастер-класс по управлению персоналом iconДолжностная инструкция
Заместитель директора по управлению персоналом относится к категории руководителей
Мастер-класс по управлению персоналом iconВалерий Шанин проведет мастер-класс в спбГУ
Путешественники расскажут, как заработать во время поездок и как объехать мир без виз
Мастер-класс по управлению персоналом iconБизнес класс //Вагриус, Москва, 2003
Топ-менеджер московского банка, мастер финансовой комбинации Сергей Коломнин оказывается в эпицентре схватки между московским нефтяным...
Мастер-класс по управлению персоналом iconПрограмма «Инновационный менеджмент международного уровня»
Учебная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней управления, руководителей служб по управлению персоналом,...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница