Мотивация потребностей




НазваниеМотивация потребностей
страница7/11
Дата конвертации14.10.2012
Размер0.98 Mb.
ТипДокументы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Лидерство, влияние и власть.


ЛИДЕРСТВО — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

ВЛИЯНИЕ — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индиви­да.

ВЛАСТЬ — это возможность влиять на поведение других.

Власть может принимать разнообразные формы.

Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

  1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

  2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

  3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

  4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

  5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Вопрос власти в менеджменте рассматривается не только как власть руководителя над подчиненными, но и наоборот.

Власть руководителя:


— повышение заработной платы;

— продвижение по службе;

— расширение полномочий подчиненного, а также удовлетворение различных его социальных потребностей.

Власть подчиненных на руководителя:


— информация, поступающая от подчиненных, подготовка и использование информации;

— интеллектуальная собственность (знание, опыт) подчиненных, которую руководитель должен привлекать к работе;

— сохранение информации, которую знают подчиненные и которая является коммерческой тайной.

Из соотношения властей руководителя и подчиненных следует, что власть руководителя не стопроцентная.

Руководитель должен использовать тот баланс власти, который не вызывает у подчиненных чувства угнетенности, покорности.

Руководство в организации. Стили руководства


Руководство — существенный компонент эффективного управления. Однако эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации.

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия— делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут.

Руководитель организации — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Содержание работы руководителя.

Работу по управлению можно разделить на две части:

  • управление деятельностью предприятия:

  • управление людьми (персоналом).

Руководитель должен иметь:

  • широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

  • чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

  • творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

  • желание и способность сотрудничать;

  • понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

  • способность идти на риск;

  • способность принимать решения;

  • готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.


Тема 12. Самоменеджмент

Студент должен:

знать: технику личной работы руководителя

уметь: планировать и организовывать личную работу.

Планирование индивидуальной работы менеджера – один из важнейших элементов его работы. Необходимость умения управлять собственным временем исходит из того, что у любого человека, том числе и у руководителя, существуют только два его личных ресурса: его здоровье и его время. Если здоровье человек может как-то поддерживать, то время невосполнимо, оно может только расходоваться. По определению Стивена Кови можно выделить четыре этапа развития теоретических изысканий и практических разработок в области управления личным временем. При рассмотрении этих этапов необходимо учитывать, чтобы каждый последующий из них не отвергал предыдущий, а вбирал его в себя:

1) упорядочение работ;

2) планирование деятельности;

3) определение приоритетов деятельности;

4) концентрация на отношениях и результатах.

Этот подход ориентирует человека на высокую ежедневную производительность. Вместе с тем руководитель оказывается зажатым в жесткую систему обязательных дел, у него практически не остается времени на творчество, поддержание отношений с другими людьми, в том числе с подчиненными и коллегами. По этим причинам многие руководители отказываются от расстановки приоритетов, успешно используя на практике методы первого и второго этапов управления временем.

В работе Джона Адера «Как управлять своим временем», отмечено пять проблем, с которыми сталкиваются многие руководители в их взаимоотношениях с собственным временем. К ним относятся:

  • откладывание работы, которая кажется скучной и неинтересной. При этом работа накапливается, оставляя руководителю все меньше времени;

  • не делегирование части работы подчиненным. Многие менеджеры считают, что «быстрее все сделать самому», или боятся, что передача работы будет расцениваться подчиненными как признание руководителя в профессиональной непригодности;

  • неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам. Впоследствии это обернется потерей времени на поиск необходимых документов;

  • проведение ненужных собраний и совещаний. Однако, сами руководители признают, что именно собрания и совещания являются основными «пожирателями времени». Поэтому, самый главный вопрос, который должен задать себе руководитель, организующий совещание, это вопрос: «Что случится с организацией, если совещание или собрание не проводить?»;

  • неумение расставлять приоритеты. Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее важными и перспективными;

  • определение ближайших дел. Ближайшие дела – это дела одной недели;

  • планирование собственной деятельности начинается после определения собственных дел на ближайшую неделю и заключается распределением этих дел по дням недели;

  • ежедневная адаптация. Каким бы прекрасным не был план, жизнь неизбежно вносит свои коррективы, которые отражаются как на важности дел, так и на собственных целях, поэтому имеет смысл ежедневно анализировать свой план, адаптируя его к ситуации;

  • Способность влиять на окружающих, которая складывается из двух важных компонентов: умения четко, ясно и доступно для окружающих формулировать и излагать собственные мысли, иметь внешний вид, вызывающий у людей чувство доверия;

  • Стремление к личностному росту и развитию. Само развитие – скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт;

  • изобретательность и способность к инновациям. Изобретательность всегда была двигателем прогресса, но связана с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой;

  • умение обучать подчиненных. В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также уяснение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия, в этом смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

Известный американский специалист по менеджменту П. Друкер, анализируя работу менеджеров, определил основные причины их неудач, которые вполне подходят и для российских менеджеров. Вот основные из них:

1.Стремление получения материальных выгод в ущерб интересам дела или сотрудников.

2.Стремление к внешним атрибутам, символам власти (шикарный дом или дача в престижном районе, дорогой автомобиль и т.п.)

3. Забота о собственной карьере, положении в ущерб общим интересам. Присвоение себе заслуг подчиненных.

Умение стать искусным слушателем – одно из самых важных требований, предъявляемых к менеджеру.


Тема 13. Стили руководства.

Студент должен:

знать: сущность и классификацию стилей управления;

уметь: оценивать применение и эффективность стилей руководства в конкретных ситуациях

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Дуглас Мак-Грегор выделяет два стиля руководства, выражающиеся в известных «теории Х» и «теории Y».

Согласно теории “X”:

  1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

  2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

  3. Большее всего люди хотят защищенности.

  4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль в угрозу наказания.

Данный стиль руководства является авторитарным. Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Согласно теории «Y»:

  1. Труд - процесс естественный. Работа естественна как игра для ребенка.

  2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

  3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанная с достижением цели.

  4. Средний человек стремится к ответственности.

Этот стиль руководства является демократичным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Таким образом, авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.

На основе теорий Мак-Грегора основаны и другие.

Типовые стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


Похожие:

Мотивация потребностей icon1 глава 3 маркетинг и удовлетворение потребностей
Удовлетворение потребностей покупателей сердцевина маркетинга и рыночной экономики. Однако
Мотивация потребностей iconТема фио научного руководителя
Финансовая мотивация влияния систем оплаты труда на предпринимательский доход фирмы
Мотивация потребностей iconKpi и мотивация персонала. Полный сборник практических
Традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не
Мотивация потребностей iconМетодическое руководство для менеджеров по оценке потребностей в обучении и разработке программ

Мотивация потребностей iconНомера
Планы подготовки молодых специалистов должны исходить из потребностей рынка труда
Мотивация потребностей iconМеханико-математический факультет
Планирование потребностей в производственных мощностях crp-capacity Requirements
Мотивация потребностей iconУниверситет
Успешная деятельность предприятий воз- можна на основе определения их потребностей в денежном капитале, ус
Мотивация потребностей iconДокладчик: директор по инновационному развитию
Ценность (Value) – отношение между удовлетворением множества различных потребностей и ресурсами
Мотивация потребностей iconНомера
Индивидуальные конфигурации печатных машин Lithrone, созданные для специфических потребностей конкретных типографий, показывают
Мотивация потребностей iconРоссийской федерации
Задача обеспечения постоянно растущих потребностей мировой и национальных экономик в энергии обусловливает необходи
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница