Любой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: в чем заключается суть бизнеса?




PDF просмотр
НазваниеЛюбой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: в чем заключается суть бизнеса?
Дата конвертации14.10.2012
Размер37.9 Kb.
ТипВопрос
ВВЕДЕНИЕ
Разрыв с прошлым
Настало время радикально изменить свое отношение к бизнесу.
Любой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: 
в чем заключается суть бизнеса? каковы его перспективы? как мы со-
бираемся зарабатывать на этом деньги? Эти вопросы являются серд-
цевиной самого понятия бизнеса и фундаментом делового мышления. 
И тем не менее, как бы невероятно это ни звучало, но во многих ор-
ганизациях эти вопросы сегодня звучат не совсем адекватно. Что же 
говорить об ответах!
Нужно обладать решительностью реалиста, чтобы ответить на эти 
вопросы. А современные методики для определения бизнес-целей 
и перспектив упорно уводят нас прочь от реальности. Сегодня многие 
бизнесмены обескуражены неэффективностью подходов и привычек, 
которые скорее погружают действительность во мрак, нежели озаряют 
ярким светом. В прошлом многим удалось достичь в бизнесе удивитель-
ных успехов. В будущем это будет под силу не каждому — деловой мир 
становится все более безжалостным к совершаемым нами ошибкам.
Работая над книгой Execution, мы фокусировали внимание на про-
пасти, существующей между стратегическим планированием и его ре-
зультатами, которые очень часто не соответствовали амбициям плани-
рующего. Тогда мы определили исполнительность как недостающий 
элемент в этой цепочке и объяснили, каким образом можно увязать 
стратегию, человеческие действия и финансирование для достижения 
желаемого результата. Это был воистину подход, основанный на реаль-
ности, и многие, кто прислушался тогда к нашим советам, благодарили 
нас за те изменения к лучшему, которые наметились в их бизнесе.
Но оказалось, что это только начало путешествия. По мере того как 
работа над новым мышлением продолжалась, мы понимали более глу-
бокие причины, лежащие в основе успехов и неудач, которые сопровож-
дали не только нас самих, но и наших знакомых. В конце концов, мы 
осознали, что причина возникновения пропасти лежит в природе вос-
приятия человеком его бизнес-целей и направлений.

16     Введение
Бизнес-процесс во многих компаниях, больших и малых, трудно на-
звать безупречным. Люди не до конца понимают правила игры, в кото-
рую играют, а все потому, что недостаточно усердно их изучают и очень 
редко спрашивают себя, реально ли заработать те деньги, на которые 
они рассчитывают. А все потому, что руководители не анализируют и не 
увязывают между собой три основополагающих компонента, которые 
определяют успех или провал бизнеса: окружение, в котором они рабо-
тают, финансовые перспективы, требующие глубокого анализа, и внут-
ренние действия и возможности, на которые бизнесмен должен пола-
гаться, чтобы в существующем окружении достичь тех финансовых це-
лей, которые он перед собой ставит.
Здесь впору спросить себя: а почему этого не происходит? Да все по-
тому, что до сих пор не существовало такой сферы знаний, которая бы 
позволяла понять бизнес-процессы на этом уровне. Традиционно про-
цесс стратегического планирования представляет собой систему при-
ближений, которая не в состоянии заставить человека собрать фунда-
ментальные компоненты и тщательно увязать их в единую схему.
Каждому участнику бизнес-процесса нужно в полной мере понять 
реалии окружающего мира и найти новый способ соединения своих 
бизнес-целей и действий с этими реалиями. Это можно сделать с помо-
щью специальной и уникальной в своем роде методики, основанной на 
концепции бизнес-модели, которую почему-то понимают совершенно 
неправильно.
На самом деле под термином “бизнес-модель” подразумевается очень 
древняя аналитическая методика. Успешные бизнесмены, начиная от 
владельцев обувных магазинов, разбогатевших в примитивных услови-
ях сельской экономики третьего мира, и заканчивая предпринимателя-
ми, делающими свои первые шаги в корпорациях мирового масштаба, 
на самом деле всегда пользовались этим подходом, хоть и преимущес-
твенно на интуитивном уровне. Сегодня современные технологии поз-
воляют человеку создавать очень сложные модели, но их основная идея 
все равно остается прежней: бизнес-модель дает реальную возможность 
понять в полной мере те процессы, благодаря которым нам удается за-
рабатывать деньги.
Та версия бизнес-модели, которую предлагаем мы, — это процесс жи-
вого, основанного на реальности мышления, нацеленного на понимание 
специфики бизнеса как единого механизма. Здесь вы найдете ответ на 
вопрос, как можно увязать финансовые цели, которых вы хотите до-
стичь, с условиями внешней среды и внутренней деятельностью ком-

Разрыв с прошлым     17
пании, включая стратегию, операционные процессы, отбор и развитие 
персонала, а также организацию и структурирование.
Наша бизнес-модель добавит элемент реализма в процесс разработки 
стратегии развития вашей компании. Возможным это станет благодаря 
связыванию конкретной информации об окружающем мире с вашими 
финансовыми целями, организационными возможностями и планом 
действий. Она позволит на самой ранней стадии развития бизнеса уз-
нать, когда дела окажутся под угрозой, определить наилучшую область 
применения ваших возможностей и выбрать момент трансформации 
внутреннего образа действий компании или, возможно, самой бизнес-
модели. Это и есть главный механизм противостояния реальности.
Нужно признать, что стратегические планы, составляемые боль-
шинством компаний, на самом деле не работают. И главная причина 
заключается в недостаточном количестве времени, которое тратится 
(если вообще тратится), на гармонизацию внешних факторов окружа-
ющего мира с финансовыми целями компании и внутренними возмож-
ностями бизнеса, на то, чтобы заставить эти обособленные элементы 
работать в связке. Например, вы ставите перед собой финансовую цель 
увеличить продажи на 12% при том, что на рынке наблюдается рост всего 
в 5%. Тогда нужно иметь в виду, что без специальных программ, учиты-
вающих маркетинговые исследования, включающих систему стимулиро-
вания высокого уровня продаж и принцип “нужный человек на нужном 
месте”, эти 12% останутся не более чем химерой, и эффект от стратеги-
ческого планирования будет приближаться к нулю.
Ваша бизнес-модель будет неполной и неэффективной, если вы не 
подстроите и не гармонизируете внешнее окружение и финансовые 
цели со своими внутренними возможностями посредством процесса, ко-
торый мы назвали “итерацией”. Итерация это не одноразовые встречи, 
на которых собираются ключевые фигуры компании для беглого обзора 
ситуации, это скорее повторяющиеся заседания, на которых с помощью 
мозгового штурма делаются попытки направить развитие компании 
в нужное русло. Как только вы начнете пользоваться таким подходом, 
вы посмотрите правде в глаза и заложите фундамент для своего буду-
щего благополучия, роста и процветания, синхронизируя все это с про-
цессами, происходящими в мире.
Процесс итерации заставляет вас бросать вызов существующему по-
рядку вещей, а не тому устройству мира, которое вы хотели бы видеть. 
Такой подход тесно связан с идеей “бизнес-чутья”. Очень часто люди 
используют этот термин для описания действительно проницательных 

18     Введение
и ловких руководителей, людей, которые обладают цепким умом и инс-
тинктивно чувствуют, как нужно зарабатывать деньги. Обладание биз-
нес-чутьем разделяет людей, которым все время удается оставаться на 
гребне успеха, от тех, кто добился своего положения по счастливой слу-
чайности или в силу благоприятных обстоятельств. Изучив и проана-
лизировав бизнес-чутье, мы обнаружили, что в его основе лежит умение 
использовать, сознательно или подсознательно, нашу бизнес-модель 
для ответов на ключевые вопросы: где и как зарабатывать деньги. Люди 
с таким чутьем по-особому выстраивают финансовую направленность 
своих компаний. При этом она всегда остается у них точкой отсчета, 
чем бы они ни занимались, начиная от поиска возможностей и подвод-
ных камней во внешнем окружении и заканчивая комбинированием 
стратегий, действий, людей и организационных процессов, которые по-
могут выжать максимум из возможностей и избежать рифов. И знаете, 
что во всем этом самое интересное? Люди, обладающие бизнес-чутьем, 
очень редко разрабатывают стратегии раньше времени. Вместо этого 
они предпочитают придумывать их только как средство для достиже-
ния своих финансовых целей, но никак не наоборот. Как раз о том, как 
они это делают, мы вам и расскажем во всех подробностях, а также про-
иллюстрируем во время анализа деятельности различных компаний.
О ком же конкретно идет речь? Это такие “киты” бизнеса, как Сэм 
Уолтон, Майкл Делл, Джек Уэлч, некий успешный хозяин обувного ма-
газина в Бомбее… и, не удивляйтесь, Билли Бин, генеральный директор 
бейсбольной команды Oakland Athletics.
Как правило, в высшей бейсбольной Лиге ситуация такова, что бога-
тые команды богатеют, а бедные становятся еще беднее. У крупных иг-
роков на этом рынке всегда будет возможность переиграть своих менее 
бюджетных коллег, потому что их доходы намного выше. Кто может тя-
гаться, например, с Yankees, владелец которой, Джордж Стейнбреннер, не 
боится выбрасывать огромные деньги на приобретение новых талантов? 
Такие команды, как YankeesBoston Red Sox и Los Angeles Dodgers, создали 
своеобразную бизнес-модель, основанную на получении значительных 
доходов от теле- и радиотрансляций, которые и обеспечивают их такими 
себе “горшочками с золотом” для покупки перспективных игроков.
И вдруг появляется малобюджетная команда Oakland Athletics, которая 
по логике просто обречена на роль вечного аутсайдера. Но ее директору, 
Билли Бину, тем не менее, удается, проигнорировав общепринятые поня-
тия (и это в бизнесе, наиболее сильно полагающемся на традиции), создать 
одну из самых победоносных команд за последние несколько лет.

Разрыв с прошлым     19
Майкл Льюис в своей книге Moneyball объясняет этот феномен так: 
Бину всего лишь удалось обнаружить, что, оказывается, та реальность, 
по правилам которой существовала Лига, была неверной. Он подверг 
сомнению традиционные критерии, использовавшиеся для оценки иг-
роков — средний показатель успеха и умение хорошо бегать для совер-
шения круговых пробежек2. Оказалось, что эти критерии не совпадают 
с фактическим вкладом игрока в победу команды. Это заставило Бина 
использовать новые критерии для оценки таланта игроков. Теперь он 
больше внимания уделял, например, способности игрока добраться до 
базы, что оказалось решающим компонентом успеха всей команды, при-
стально изучал способность бэттера искусно обращаться с битой, чтобы 
заставлять питчера делать подачи как можно чаще, что увеличивает шан-
сы добраться до следующей базы и в то же время утомляет питчера.
Пользуясь новыми критериями, Бину удалось создать команду из 
доступных по стоимости игроков, которых традиционно недооценили.
Говоря языком бизнеса, Бин обладал деловым чутьем, которое поз-
волило ему понять, что структурные изменения, произошедшие в бейс-
боле, поставили его команду в невыгодное положение. Поэтому вместо 
того, чтобы начинать заведомо проигрышную битву, пытаясь перебирать 
различные стратегии, основанные на старых критериях, как это делают 
все малобюджетные команды, он просто переосмыслил сами основы ус-
пеха. По сути, он разработал новую бизнес-модель, которая обозначила 
фундаментальные ценности для команды Oakland A’s.
Как и другие бизнесмены, обладающие чутьем, Билли Бин не по-
боялся встать лицом к лицу с той ситуацией, в которую попал. Проти-
востояние реальности — это умение распознавать мир таким, какой он 
есть, а не таким, каким вы хотите его видеть, а также иметь смелость 
сделать то, что вы должны сделать, а не то, чего хотелось бы.
Встать лицом к лицу с реальностью всегда считалось занятием не из 
легких. Поэтому нет ничего удивительного, что люди разных профес-
сий и призвания всегда умели находить массу причин уклониться от 
решения этого вопроса. Но цена такого нереалистичного бизнес-мыш-
ления быстро становится запредельной, потому что игра на неизведан-
ной территории всегда обходилась очень дорого для ее участников.
2  В бейсболе пробежка бэттера по всем трем базам с возвратом в “дом” пос-
ле того, как ему удалось выбить мяч настолько далеко, что он успевает вер-
нуться в “дом” прежде, чем полевому игроку удается поймать мяч и осалить 
его. — Примеч. перев.

20     Введение
Сегодня условия игры в бизнесе сильно отличаются от тех, которые 
были еще несколько лет назад. Но лишь немногим удается понять, на-
сколько серьезными оказались эти перемены и как незаметно они кос-
нулись каждого из участников.
Когда книга выходила в печать, в экономике начали наблюдаться 
тенденции роста. Все больше и больше бизнесменов ищут пути для оз-
доровления своих компаний и возможности для внедрения новых идей. 
Конечно, может оказаться, что сейчас, когда вы читаете эти строки, рост 
замедлился или вовсе потерпел крушение, но давайте предположим, 
что он до сих пор существует. И даже тогда факт остается фактом: се-
годняшние хорошие времена уже никогда не будут даже отдаленно на-
поминать удачные периоды прошлого.
Глобализация стала одним из немногих факторов, которые влияют 
на любой вид бизнеса. Даже специфические и местечковые его предста-
вители не могут считать себя защищенными от ее проявлений. Одной 
из причин является Интернет, который значительно ускоряет процесс 
принятия решений, связывая все отрасли мировой экономики в единую 
паутину реального времени. Другая причина — это огромная по свое-
му масштабу кредитная экспансия, произошедшая несколько лет назад. 
Необъятные и очень мобильные денежные потоки создали глобальный 
эффект перенасыщения инвестициями. И произошло это параллель-
но с возникновением перепроизводства, которое наблюдается во всех 
сферах экономики, начиная от автомобилестроения и выпуска бытовой 
техники и заканчивая созданием программного обеспечения. Вместе 
два эти фактора положили начало мировому потребительскому рын-
ку, результатом чего стало одно из самых существенных изменений за 
всю историю бизнеса: беспрецедентный сдвиг влияния, перешедшего от 
владельцев и директоров компаний к потребителям и торговым посред-
никам, включая таких гигантов розничной торговли, как Wal-Mart.
Глобальный паритет стоимости становится сегодня ориентиром для 
каждого. Ведь новая и неожиданная конкуренция может появиться из ни-
откуда. Новые продукты буквально за ночь могут стать предметом всеоб-
щего потребления. А отсутствие ценовой способности и безжалостное дав-
ление на прибыли будет неотступно преследовать компании независимо 
от того, в условиях сильной или слабой экономики они существуют.
Все эти изменения могут либо вычеркнуть ваш бизнес из списков 
живых, либо вознести на совершенно другой уровень. К чему же себя 
готовить? Это во многом зависит от того, насколько реалистично вы 
оцениваете свое положение в вечно меняющемся мире и сумеете ли за-

Разрыв с прошлым     21
тем перевести это понимание в плоскость финансовых целей и плани-
рования действий.
Неважно, когда вас настигнут эти изменения, сегодня или много поз-
же, все равно в обязательном порядке нужно четко определить пози-
цию, которую занимает ваш бизнес, и разработать план действий. Такие 
действия в ключе предвосхищения событий могут значительно облег-
чить жизнь, а затягивание этого процесса может исключить многие воз-
можности для маневра.
Руководители, обладающие деловым чутьем, воспринимают факт 
противостояния реальности как нечто само собой разумеющееся. Мно-
гие считают, что такое чутье может быть только врожденным, являясь 
частью генетического кода. Очевидно, что для некоторых бизнесменов 
это утверждение вполне справедливо (нескольких мы даже знаем лич-
но). Однако мы уверены, что бизнес-чутье не является привилегией 
рождения, а вполне может быть развито практически у каждого хоро-
шего предпринимателя.
Мы глубоко убеждены, что деловое чутье это всего лишь искусство 
понимания всех фундаментальных движущих механизмов, приводящих 
в действие бизнес, а также способность видеть их взаимосвязь. Именно 
этому вас и научит наша бизнес-модель. Она даст возможность по-ново-
му формировать целостную картину бизнес-реальности, которая будет 
определяться на начальном этапе любых попыток спланировать ваши 
действия, и позволит легко переосмысливать эту картину в случае из-
менения ситуации. Реальное восприятие ситуации позволит вам найти 
ответы на следующие вопросы:
•  Меняются ли способы зарабатывания денег в моей сфере бизнеса?
•  Кто из моих конкурентов занимает лидирующие позиции, а кто 
плетется в хвосте, и почему?
•  Что конкретно предпринимают лидеры отрасли для зарабатыва-
ния денег?
•  Если я нахожусь в лидерах, что нужно сделать, чтобы и дальше 
оставаться на вершине?
•  И наоборот, если мне нужно что-то изменить, что конкретно я 
должен сделать?
•  Находится ли моя сфера бизнеса в числе развивающихся или нет? 
Если нет, а я хочу оставаться в игре, то что и как я должен изме-
нить в правилах, чтобы опередить своих конкурентов?

22     Введение
•  Достаточно ли оперативно моя фирма реагирует на рыночную си-
туацию, чтобы сполна воспользоваться возможностями, которые 
могут возникнуть в результате этих изменений?
Некоторые пытаются избегать разрушительной силы перемен, де-
нонсируя или попросту игнорируя их. В новом же окружении противо-
стояние реальности становится главным приоритетом в поведенческой 
модели каждого члена организации на каждом ее уровне.
Сегодня все больше и больше людей, обладающих деловым чутьем, 
остаются недовольны сложившейся ситуацией и, как следствие, они 
действительно хотят попробовать нечто другое. В результате, по нашим 
прогнозам, в ближайшие десять лет большинство компаний встанут пе-
ред необходимостью перемен, и происходить это будет намного чаще, чем 
можно было наблюдать раньше. И если они зациклятся на своих старых 
привычках и традициях, мало кто из них переживет эти перемены.
Безусловно, это не значит, что все должны будут постоянно менять-
ся. Мы категорически не согласны с экономистами, которые настаива-
ют на том, что революционные изменения должны быть включены в по-
вестку дня каждого современного руководителя. Понимание того, что 
нужно и не нужно менять, станет еще одним важным вызовом, который 
необходимо будет бросать в лицо нашего переменчивого века. Но для 
этого нужно вооружиться четкой бизнес-моделью и смело посмотреть 
правде в глаза.
Часть первую, “Зачем смотреть правде в глаза”, мы начнем с объяс-
нения сил, которые постоянно меняют правила игры во многих сферах 
бизнеса. В части 2, “Восприятие реальности сквозь призму бизнес-мо-
дели”, вы узнаете о принципе действия нашей бизнес-модели и о том, 
как ее используют руководители с деловым чутьем.
В части III, “Что следует и чего не следует менять”, мы расскажем, 
как компании EMCCiscoHome Depot3M и The Thomson Corporation ис-
пользовали структуру нашей бизнес-модели для определения того, что 
нужно было менять в их работе, а что можно было оставить как есть. 
И наконец, в части IV, “Как подготовиться к изменениям”, будет затро-
нута проблема прогнозирования будущих событий. Мы объясним, как 
научиться подстраиваться под грядущие изменения и, что самое важное, 
расскажем о том, как воспитать в себе качества лидера, способного до-
биться успеха в условиях современного быстро меняющегося окруже-
ния. В завершение вы ознакомитесь с письмом к нашему другу Джейн, 
которая в качестве руководителя подразделения каждый день сталкива-
ется с опасностями и возможностями бизнес-среды, пытаясь избежать 

Разрыв с прошлым     23
первых и воспользоваться вторыми. В этом письме мы поделимся с ней 
(и с вами) некоторыми идеями относительно того, как наиболее безбо-
лезненно можно справиться со структурными изменениями компании.
Ну что же, вперед! Взглянем правде в глаза.



Похожие:

Любой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: в чем заключается суть бизнеса? iconСтатья посвящена тому, каким требованиям должен отвечать бизнес план, чтобы с его помощью можно было привлечь инвестиции. Приведен реальный пример
Статья посвящена тому, каким требованиям должен отвечать бизнес план, чтобы с его
Любой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: в чем заключается суть бизнеса? iconШаерман Галина Петровна бизнес-план
Целью данного бизнеса является: Максимально возможная прибыль при наращивании бизнеса; Удовлетворение потребности клиента в качественной,...
Любой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: в чем заключается суть бизнеса? iconСоветы по составлению бизнес-плана
И вам понадобится время, чтобы отшлифовать ваши стратегии и углубиться в изучение конкурентов, прежде чем вы будете в состоянии завершить...
Любой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: в чем заключается суть бизнеса? iconБизнес-план должен представлять собой сжатое, краткое, но одновременно убедительное изложение Вашего проекта
Можно выделить три основные причины, по которым Вам, как предпринимателю, необходимо планировать свою деятельность
Любой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: в чем заключается суть бизнеса? iconОтвечает на важнейшие для бизнеса вопросы: каким должен быть продукт; для кого этот продукт
Маркетинг, в моем понимании, – один из трех ключевых факторов успеха предприятия на рынке
Любой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: в чем заключается суть бизнеса? iconДля чего необходим бизнес план?
Для чего необходим бизнес план? В чем состоит цель бизнес планирования? Что должен
Любой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: в чем заключается суть бизнеса? iconРсхб перевыполнил план кредитования субъектов малого бизнеса на селе
Россельхозбанк за первое полугодие 2011 года увеличил объем кредитного портфеля субъектов малого бизнеса на селе до 63,6 млрд рублей....
Любой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: в чем заключается суть бизнеса? iconБизнес-план проекта (рекомендуемая форма)
План продаж, работ, услуг, должен учитывать технологические и логистические возможности компании, поставщиков, подрядчиков, агентов...
Любой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: в чем заключается суть бизнеса? iconГотовый бизнес план пиццерии
По прогнозам через пять лет Москва будет съедать в три раза больше знаменитых итальянских лепешек, чем нынче. И, пока рынок относительно...
Любой бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: в чем заключается суть бизнеса? iconГотовый бизнес план пиццерии
По прогнозам через пять лет Москва будет съедать в три раза больше знаменитых итальянских лепешек, чем нынче. И, пока рынок относительно...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница