Российской Федерации Федеральное агентство по образованию томский государственный университет экономический факультет




НазваниеРоссийской Федерации Федеральное агентство по образованию томский государственный университет экономический факультет
страница8/14
Дата конвертации14.10.2012
Размер1.88 Mb.
ТипДокументы
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   14

Новые теории лидерства.

Традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе. Ниже приводятся некоторые новые подходы к изучению лидерства.

Концепции атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства).

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Определение причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

Концепция харизматического лидерства.

Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личностных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют о том, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Концепция преобразующего лидерства или лидерство без изменений.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставляя им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимосвязь между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Изучая лидерство, необходимо понять некоторые основополагающие связи с другими категориями и связанные с ним процессами. Такой связью является лидер---руководитель. Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет его управленческий стиль.

Рассмотрим классификацию стилей управления.

Авторитарный. Наилучший с точки зрения администратора, который в любом деле прежде всего ценит единоначалие.

Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» - девиз руководителя-авральщика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.

Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это: не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.

Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения – одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением.

Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует безответственности и уверенности в том, что «работа не волк».

Компромиссный. В его основе – способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится.

Нельзя не обратить внимание на связь руководитель---лидер---конфликт. Три группы ценностей порождают две разновидности конфликтов.

Первая категория конфликтов зачастую возникает тогда, когда организация пытается повысить производительность одного из своих подразделений путем внедрения новых методов работы. Служащие, выведенные подобными новшествами из привычной обстановки, могут истолковать такие перемены, как попытку их «пришпорить. Их сопротивление может принять форму недовольства и претензий по вопросам, которые раньше никогда не вызывали подобных реакций. Основное бремя этой неудовлетворенности выпадает на ближайших непосредственных начальников тех, кто работает в тесном контакте с оперативными сотрудниками.

В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руководства, образуется разрыв либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного начальника, либо сразу же под ним, который ослабляет влияние более крупного подразделения организации на рабочие группы и затрудняет сотрудничество ради достижения целей организации.

В некоторых случаях ближайший непосредственный начальник может отождествлять себя как с рабочей группой, так и с руководящим звеном организации. Подобная ситуация окажется дискомфортной лично для него, поскольку и снизу, и сверху на него будут давить противоположные требования.

Он может попытаться убедить членов трудового коллектива в том, что новый производственный процесс призван облегчить, а не усложнить их труд. Или же он может попытаться убедить вышестоящее руководство, что новый процесс «не работоспособен» или что его надо изменить тем или иным способом. Если он преуспеет в этом, то до некоторой степени восстановит гармонию между ценностями рабочей группы и целями и требованиями организации в целом. Такие разрывы трудно ликвидировать, если только не включить руководство мелких подразделений в группу руководителей боле высокого уровня и не побудить их тем самым перенести туда часть своей приверженности.

Индивидуумы могут входить более чем в одну рабочую группу. Они могут отождествлять себя не с непосредственной рабочей группой, к которой они относятся, а с иными группами. Фактически организаторская роль руководящего низшего и высшего уровней во многом зависит от их самоотождествления как с рабочими группами своих подчиненных, так и с руководящей группой своих коллег и вышестоящих начальников. Это двойное отождествление имеет огромное значение для обеспечения определенной целостности крупных организаций.

16. Оценка в управлении персоналом (общие основы).

оценка является «спутницей» человека во всех сферах его деятельности. Любые решения, принимаемые человеком, требуют осуществления оценки. Оценка «пронизывает» систему управления персоналом. Изучая лабиринты оценки, необходимо опираться на какое-либо ее определение. Можно принять на свое вооружение следующее толкование оценки. Любое суждение о ценностях является оценкой. Далее следующая характеристика оценки. Под ценностями понимаются стремления, желания, интересы и другие качественные характеристики чего-либо, которые имеют значение для человека. Виды оценок оценки могут быть количественные и качественные. Первичными являются качественные оценки. Например, полученная предприятием прибыль в размере 1,5 млн. рублей еще не о чем не говорит. Качественные оценки могут быть двух видов.

Абсолютные. Их отражают такие термины как хорошо, плохо, высоко, низко и другие. Относительные. Они раскрываются следующими терминами: выше, дальше, ближе, ниже и другими. Выше приведенный размер прибыли может быть недостаточен для уплаты налогов и для осуществления развития предприятия, но в другом случае возможна ее высокая оценка. Все дело в конкретной ситуации.

Системность в изучении оценки означает выделение совокупности элементов, форм, их взаимосвязь, недопустимость превалирования одних элементов в ущерб другим. Можно назвать следующую совокупность элементов системы оценки:

  1. Субъект оценки

  2. Объект оценки

  3. Предмет оценки

  4. Процедура оценки

  5. Шкала оценки

  6. Методы оценки

  7. Способ использования результатов оценки

Краткая характеристика приведенного перечня следующая. Субъект оценки. Этот элемент позволяет ответить на вопрос: кто проводит оценку? Субъектом оценки может быть как руководитель, так и коллектив, коллеги по работе. Возможно их определенное сочетание. Субъект оценки оказывает прямое влияние на другие элементы оценки. Объект оценки отвечает на вопрос: кого оцениваете? Важное значение для оценки приобретают все те характеристики, которые используются для рассмотрения данного объекта в системе управления. Имеются в виду: цели объекта, потребности и его интересы, особенности деятельности, личностные характеристики и другие. Очевидно, здесь очень важно системное видение объекта в данной управленческой ситуации. Предмет оценки. Что оценивается? Дается ответ при рассмотрении этого элемента. Некоторое представление о предмете оценки дает объединяющий интегративный подход. Его можно назвать комплексным. В принципе идея получения интегративной оценки требует, чтобы предварительно были получены частные интегративные оценки. Состав их следующий:

    • интегративный показатель затрат труда;

    • интегративный показатель сложности труда;

    • интегративный показатель процесса труда (особенностей самого труда);

    • интегративный показатель оценки результатов труда отдельного работника.

Необходима далее интегративная оценка личных качеств работника: знаний, опыта, характера. Затем три интегративные оценки – труда, результатов труда и личности – должны быть объединены в комплексную оценку. Это принципиальный подход (схема основных рассуждений) комплексной оценки отдельного коллектива. Для разработки частных оценок предпочтительнее знать общее (комплексное) суждение.

Процедура оценки. Здесь следовало бы подчеркнуть крайне малую разработанность процедурных вопросов в системе управления организацией. Не является исключением и система управления персоналом. Процедура оценки позволяет дать ответы на следующие вопросы:

  • где производится оценка, последовательность ее проведения;

  • когда производится оценка;

  • какова информация обеспечения оценки;

  • каково регламентирование оценки (включая перечень документов для проведения оценки);

  • какое необходимо организационно-техническое обеспечение проведения оценки.

В широком понимании, в динамике и в статике вместе взятых процедура оценки может быть представлена регламентированием проведения оценки.

Метод оценки. Дословный перевод с греческого «метод» означает путь познания, путь создания чего-либо. В характеристике оценочных систем сложилась такая ситуация, которая предполагает различное понимание методов, оценки. В содержании этого понятия иногда выделяются баллы, коэффициенты и другие методы. Возможно и другое толкование, например, под методом оценки понимается аттестация, которая является организационной формой проведения оценки. Встречается очень широкое толкование метода оценки (табл.14). Исходя из дословного содержания понятия «метод», можно предложить толкование метода оценки, предполагающего ряд этапов, используя их формируется оценка, а в качестве «инструмента» по всем этапам применяется определенный метод оценки (табл.13).

Таблица 13. Формирование оценки и ее метода.

Наименование этапа

Виды оценок по этапам

  1. Определение цели оценки




  1. Определение особенностей деятельности

  2. Определение периодичности оценки

  3. Выбор критериев и показателей оценки

  4. Определение полноты оценки

  5. Выбор способа выражения оцениваемых показателей

  6. Выбор формы шкалы оценки

  1. Оценка в деловой карьере, оценки при определении размера текущей премии и др.

  2. Оценка служащих, рабочих и других категорий

  3. Периодическая, разовая


4 -5 Этапы выполняются параллельно. Комплексные, частичные



  1. Баллы, коэффициенты, ранги и другие

7. Прогрессивные, регрессивные, смешанные, математическая формализация



Таблица 14. Методы оценки персонала.

Название метода

Краткое описание метода

Результат

Источниковедческий (биографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке

Вопросник с ответами

Анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

Анкета «Вакансия»

Социологический опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

Анкета социологической оценки, диаграмма качеств

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня


Отчет о наблюдении

Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

Психологический портрет

Экспертные оценки

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Модель рабочего места

Критический инцидент

Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)

Отчет об инциденте и поведении человека

Деловая игра

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор» идей, «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе

Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Доклад с альтернативами решения ситуации

Ранжирование

Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список работников (кандидатов)

Программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

Карта программированного контроля, оценка знаний и умений

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)

Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией

Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план

Самоотчет (выступление)

Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств

Письменный отчет

Комплексная оценка труда

Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов


Таблица оценки труда

Аттестация персонала

Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека

Анкета. Аттестация, протокол аттестационной комиссии, приказ директора



В результате оценки персонала формируются следующие документы:

  • результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

  • социально-психологический портрет личности;

  • медицинское заключение о работоспособности;

  • оценка деловых и моральных качеств;

  • анализ вредных привычек и увлечений;

  • заключение аттестационного подхода

Шкала оценки. Она представляет собой форму связи между результатами оценки показателей и способом их выражения. Возможно включение шкалы оценки в метод оценки. Это сделано при рассмотрении метода оценки.

Способ использования результатов оценки.

Существует три способа использования результатов оценки:

  • по отдельным показателям (например, оценка выполнения задания);

  • по группам показателей (например, оценка нескольких показателей, характеризующих результаты труда);

  • по общим итогам (например, учитывается общее количество набранных баллов);

Рассмотрены только общие основы оценки персонала. За пределами этого остался ряд вопросов. К числу их относится: «Какие организационные формы проведения оценки могут быть использованы?». За рубежом достаточно широко функционируют оценочные центры. В России пока что устоявшихся организационных форм нет. Достаточный интерес представляет формулирование процессов управления, требующих оценки персонала.

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   14


Похожие:

Российской Федерации Федеральное агентство по образованию томский государственный университет экономический факультет icon1 федеральное агентство по образованию российской федерации гуо впо «елабужский государственный педагогический университет»
Гбук «елабужский государственный историко-архитектурный и художественный музей-заповедник»
Российской Федерации Федеральное агентство по образованию томский государственный университет экономический факультет iconФедеральное агентство по образованию ростовский государственный экономический университет «ринх» стратегия развития современного коммерческого банка
Современным коммерческим банком
Российской Федерации Федеральное агентство по образованию томский государственный университет экономический факультет iconФедерации Федеральное агентство по образованию ббк 65. 9 (2Р) 24 Министерство труда и занятости Республики Карелия с 744 Петрозаводский государственный университет
Российской Федерации приветствовать вас на Web-портале «Рынок стране труда и рынок образовательных услуг. Регионы России»
Российской Федерации Федеральное агентство по образованию томский государственный университет экономический факультет iconРоссийской Федерации Федеральное агентство по образованию
Фгу «Государственный научно-исследовательский институт информационных технологий и телекоммуникаций»
Российской Федерации Федеральное агентство по образованию томский государственный университет экономический факультет iconФедеральное агентство по образованию югорский государственный университет
Сравнение различных инвестиционных проектов и выбор лучшего из них рекомендуется проводить по показателям
Российской Федерации Федеральное агентство по образованию томский государственный университет экономический факультет iconРоссийской Федерации Федеральное агентство по образованию гоу впо всероссийский заочный финансово-экономический институт
Утвердить темы выпускных квалификационных работ, научных руководителей и консультантов для студентов 6 курса специальности Менеджмент...
Российской Федерации Федеральное агентство по образованию томский государственный университет экономический факультет iconФедеральное агентство по образованию
Российской Федерации русским языком, грамотно использует профессиональную
Российской Федерации Федеральное агентство по образованию томский государственный университет экономический факультет iconПроблемы малого бизнеса в России
Российский Государственный Торгово-Экономический Университет (Пятигорский филиал), экономический факультет, Пятигорск, Россия
Российской Федерации Федеральное агентство по образованию томский государственный университет экономический факультет iconРоссийской федерации федеральное агентство по образованию
Предлагается подход к реализации методики цифровой фильтрации информационного полигармониче
Российской Федерации Федеральное агентство по образованию томский государственный университет экономический факультет iconРоссийской федерации федеральное агентство по образованию
СПбгу итмо достижения ученых, аспирантов и студентов университета в науке
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница