Винокурова О. Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях




Скачать 128.4 Kb.
НазваниеВинокурова О. Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях
Дата конвертации14.10.2012
Размер128.4 Kb.
ТипДокументы
Винокурова О.


Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях.


Основу статьи составляют отчеты об инновационной деятельности 15 промышленных предприятий из разных регионов России. Предприятия выбраны случайным образом. Список прилагается.


Цель данной статьи заключается в попытке выяснить, влияет ли форма собственности на процесс принятия решения о проведении инновации.

Поэтому анализ отчетов по предприятиям проводится с помощью группировки последних по форме собственности.

Итак, из 15 предприятий, взятых для анализа,

4 являются акционерными обществами, в которых пакет акций принадлежит сторонним организациям,

6 предприятий являются также ОАО, в котором пакет акций принадлежит директору предприятия и его команде,

1предприятие – ОАО, пакет акций принадлежит Госкомимуществу и трудовому коллективу,

1предприятие – ОАО, пакет акций принадлежит вышестоящей организации и трудовому коллективу,

3 являются государственными предприятиями.

Чтобы ответить на поставленный вопрос, рассмотрим каждую группу инновационных предприятий в отдельности.


ОАО с пакетом акций у сторонней организации.


В нашем массиве таких предприятия 4:

ЗАО МПЗ «Колбасы» - пакет акций принадлежит сторонней фирме,

ОАО «Маргарин» - пакет акций принадлежит банку,

ОАО СЛПК – совладельцем является иностранная фирма,

ОАО «Типография» - совладельцем является сторонняя фирма.

Из них, два являются холдингами (ОАО «Маргарин», ОАО СЛПК), а ЗАО «Колбасы» частью бывшего завода.

3 из 4 ОАО проводят одновременно нововведения по всем направлениям: технологические, организационные, продуктные. ЗАО «Колбасы» – явно выраженная продуктная инновация, но опять же с изменением технологии производства колбас.

Во всех случаях присутствуют организационные инновации: в ЗАО «Колбасы» и ОАО «Маргарин» создание маркетинговых служб, СЛПК провел комплекс организационных мероприятий, в том числе выделение производств в дочерние предприятия, ОАО «Типография» – создание торговой сети.

В 3 случаях (корме Типографии) из 4 проводится экономическое обоснование инновационных мероприятий. Расчеты могут и не иметь форму бизнес-плана (ЗАО «Колбасы» – документ называется «Программа развития производства»), но они носят неформальный характер и являются программой реальных действий.

Причины инновации: конкуренция и расширение рынка сбыта своей продукции, в том числе выход на внешний рынок.

Импульсом для инновации в 3 из 4 случаев стала смена собственника. Т.Е. с приходом стороннего собственника активизируется инновационная деятельность, дается толчок (Возможно даже не идея, но стимул точно, подталкивающий специалистов предприятия к поиску новых решений и возможностей). В четвертом случае (ОАО «Типография» г. Сыктывкар), судя по отчету, нововведения стимулируются лишь появлением проблемы.

Институциональные рамки процесса принятия решения об инновации.

Поступил импульс или предложена идея, над которой работают специалисты предприятия (инженеры, технологи, маркетологи), в чьей компетенции находится данная проблема. Обсуждение идеи порой носит неформальный характер. Затем предложение выносится на совет (Технологический, Директоров), в который обычно входят первые руководители предприятия и ведущие специалисты. На совете идея обсуждается, формализуется. Если Совет считает ее перспективной, то дается команда на всестороннюю проработку идеи всеми службами предприятия. Итоги работы выносятся опять же на Совет, который принимает окончательное решение по вопросу внедрения нововведения. Совет обычно возглавляется собственником предприятия, последнее слово, как правило, за ним.

Источник информации – в основном выставки, взаимодействие с иностранными партнерами.


ОАО с пакетом акций у директора и его команды.


К данной группе предприятий из предложенного массива отнесены 7 акционерных обществ: «Конвейер», «Челнок», «Сибхлеб», «Синтез», «Корма», «Комитекс», «Механизм».

Как и в предыдущем случае, для данных предприятий характерны нововведения различного типа:

продуктные инновации («Конвейер», «Синтез»),

технико-технологическая («Челнок»),

организационно-управленческая («Сибхлеб»),

комплексная («Корма», «Комитекс», «Механизм»).

Причинами проведения инновации названы:

  • Сохранение рынка сбыта («Конвейер») и его расширение («Челнок», «Корма», «Синтез», «Комитекс»), в том числе выход на внешний рынок,

  • Конкуренция («Комитекс»),

  • Недозагрузка мощностей («Корма», «Синтез»),

  • Неэффективность системы оплаты труда («Сибхлеб»),

  • Невыполнение плана («Челнок»).

Источником получения информации для данных предприятий стали, как уже традиционные - выставки («Корма»), информация заказчика («Синтез»), так и нетрадиционные – отечественный («Челнок») или зарубежный опыт («Конвейер»), научные знания («Сибхлеб»).

Инициаторами нововведений названы: директор предприятия, он же его фактический собственник («Сибхлеб», «Механизм»). В инициативном процессе директору могут помогать его заместители или главные специалисты («Корма», «Конвейер»). На ОАО «Челнок» инициатором нововведения назван начальник цеха, уставший от критики со стороны руководства предприятием за невыполнение плана. ОАО «Синтез» и «Комитекс» называют инициаторами нововведения своих заказчиков.

На каждом предприятии обязательно есть свои нюансы, связанные с организационными, технологическими вопросами, но, тем не менее, там, где инициатором нововведения явно является директор, (который к тому же может быть явным автократом), процесс принятия решения о проведении инновации формален. На таких предприятиях существует Совет Директоров (так как это ОАО), который возглавляется тем же директором. Поэтому решение о проведении инновации хоть и обсуждается на совете, но принимается, по сути, единолично («Сибхлеб», «Конвейер», «Механизм»). Членам Совета (Директоров или Технического) отводится роль воплотителей идеи. Судя по отчетам, в Технический Совет входят первые руководители предприятия, ведущие специалисты, которые должны организовать работу по всестороннему рассмотрению предложенной инициативы, выработать решения. При этом обязательно составляется технико-экономическое обоснование проекта, имеющего различную форму (бизнес-план, план освоения производства, программа организационно-технических мероприятий и т.п.). При этом на «Конвейере» такой план составляется директором, замом по производству и главным инженером, а действенным документом на «Механизме» являются приказы Дирекции предприятия.

В принципе, не отличается от вышеописанной схемы, механизм принятия решения об инновации в случае, когда автором идеи инновации становится руководитель второго эшелона. В нашем массиве им является начальник участка во вспомогательном производстве с ОАО «Челнок». Повторюсь, идея возникла по причине систематического невыполнения цехом производственного задания. В этом случае к вышеназванной схеме добавляется звено – выход на Совет Директоров. Из отчета следует, что первоначально автор идеи сообщает о ней руководству предприятия на селекторном совещании. Затем результат обсуждения оформляется в виде письменной заявки, предоставляемой на имя одного из заместителей генерального директора. Тот, в свою очередь выносит данное предложение на Совет Директоров, который решает судьбу предложения. При положительном решении соответствующим службам дается задание о всесторонней проработке инновации, определяются конкретные сроки выполнения мероприятий. Если нововведение касается создания новой продукции, то разработка внедряется в производство сначала в виде опытных партий. Данный вариант принятия решения о проведении инновации не идеален, так как удлинение цепочки выхода на собственника, решающего судьбу проекта, затягивает время. В самом отчете по этому поводу сказано так: «Инициатива с рабочих мест практически полностью игнорируется, плановому отделу нет времени заниматься расчетом экономической эффективности подобных предложений. Поэтому рабочим или инженерам приходится все просчитывать самостоятельно, проведенные расчеты рассматриваются во вторую очередь и редко внедряются в производство. Кроме того, нет никаких материальных стимулов выдвигать и обосновывать подобные предложения. Эффективное внедрение новой техники возможно только по инициативе “сверху”, начиная с уровня начальника цеха».

В случае, когда инициатором нововведения является заказчик, механизм принятия решения о нововведении совпадает с аналогичным случаем на государственных предприятиях. То есть, первоначальные договоренности достигаются между руководителями двух предприятий при их личной встрече. Затем в процесс разработки нововведения включаются специалисты и службы ОАО, соответственно профилю инновации. Бизнес-план в данном случае не разрабатывается, так как заказчик берет на себя все затраты на подготовку нового производства, предоставляет техническую документацию.


Таким образом, анализ отчетов показал, что всем акционерным обществам свойственно проведение инноваций широкого спектра. Причинами инновации являются: конкуренция и расширение рынка сбыта своей продукции, в том числе выход на внешний рынок, неэффективная работа отдельных производств.

Инициаторами идеи становятся собственники предприятия лично или опосредованно, создавая стимул для творческой работы маркетинговых, технологических служб, всевозможных творческих лабораторий. При этом сам процесс смены собственника приводит к организационным нововведениям, призванным оптимизировать производственный процесс. Возникшая идея выносится на рассмотрение в Совет Директоров (Технический Совет, на аппаратное совещание), на котором решается судьба нового проекта. При положительном решении, дается команда специалистам предприятия о всесторонней разработке инновации, проведении расчетов, составлении бизнес-планов (технических заданий и т.п.). Результаты расчетов докладываются Совету директоров, который принимает окончательное решение о внедрении инновации. В этом случае степень демократичности принятия решений зависит от силы (авторитаризма) собственника, который может быть как внешним (сторонняя организация), так и внутренним (генеральный директор). Возможно также, что инициатором идеи становится руководитель второго эшелона. В этом случае к приведенной цепочке прибавляется еще одно звено в виде одного из первых руководителей, который доводит предложение до Совета Директоров. Это звено необходимо, так как руководители второго эшелона не входят в состав Советов. Такой порядок замедляет процесс принятия решения об инновации.

В случае, когда инициатором нововведения становится заказчик, то вышеназванная цепочка значительно упрощается за счет перераспределения затрат в сторону заказчика.

Государственные предприятия.


Из выбранных 15 предприятий 3 являются государственными: «Типография» (г. Москва), «Молочный комбинат» (МК_5), «Протез».

В инновационной деятельности этих трех предприятий больше различий, чем сходств. Но, тем не менее, некоторые закономерности все же прослеживаются. Особенно индивидуален инновационный процесс на МК_5. Специфичность данного предприятия в том, что оно должно было выполнить социальный заказ, реализовать федеральную программу «Дети России». Решение о проведении инновации на данном предприятии было спущено сверху, из министерства. Поэтому все вопросы, связанные с возникновением идеи, ее разработкой и обоснованием рассматривались вне стен предприятия, даже без участия его руководителей. Единственное, что оставалось сделать коллективу, это воплотить решение министерства в жизнь.

Предприятие «Протез» также выполняет социальный заказ, но ни кем не озвученный. Руководители предприятия идут за требованием рынка, удовлетворяя чаяния своих потребителей. Причинами, подтолкнувшими данное предприятие к проведению инновации, являются: загрузка пустующих мощностей, рост рентабельности и расширение рынка сбыта. Две последние причины стали мотивом для проведения инновации и в «Типографии», но для этого предприятия еще одним очень важным мотивом являются потребности заказчиков.

Одинаковым для данных предприятий стал и источник информации. Это выставки, публикации в прессе (для обоих предприятий) и разработки ученых (для предприятия «Протез»).

А вот тип инноваций, проводимых на этих предприятиях, различен. На предприятии «Протез» инновация характеризуется как продуктная, в «Типографии» как комплексная. Комплексная инновация проводится и на МК_5.

В «Типографии» и на «Протезе» инициатором нововведения были директора предприятий, только на предприятии «Протез» совместно с директором инициатором является главный инженер.

Из отчетов по данным предприятия вытекает, что механизм принятия решения о проведении инновации зависит от того, кто является ее инициатором. Если решение об инновации принимается вышестоящей организацией, то государственное предприятие обязано его выполнить (МК_5). Если идея принадлежит заказчику, то информация скапливается и анализируется в группе приема заказов и затем передается для обсуждения руководителям предприятия («Типография»). Если идея пришла «со стороны» из профильного НИИ, то там же приобретается вся техническая документация по производству изделия («Протез»). Если же идея принадлежала самому директору, то в этом случае руководителям и главным специалистам предприятия предлагается подумать и обсудить идею. Примечательно то, что данное предложение поступает в форме проекта приказа («Типография»). Более детальное обсуждение идеи проводится на совещаниях руководителей и ведущих специалистов предприятия («Типография»), которое может иметь форму Технического совета («Протез»). В обоих случаях перспективность нововведения прикидывается в группе приема заказов («Типография») или в другом специализированном отделе предприятия («Протез»). Окончательно оформленное решение поступает в производство в виде производственного задания.

Общим и примечательным для этих предприятий является тот факт, что ни в одном из них не была проведена процедура отбора проекта, не составлялись бизнес-планы или другие документы для расчета обоснованности конкретного проекта. (В «Типографии» составляется бизнес-план в целом по предприятию на перспективу 2000 – 2004 гг.)

У автора статьи было предположение, что по характеру процесса принятия решений об инновации к государственным предприятиям можно отнести также акционерные общества, в которых акционерами являются государство (в лице Госкомимущества) и работники предприятия. В данном массиве примером такого акционерного общества является завод «Покровка». Изучение отчета по данному предприятию показало, что ему присущи те же признаки принятия решения о проведении инновации, что и на государственных предприятиях.

Проводимая в акционерном обществе инновация классифицируется: основная - как продуктная (выпуск нового оборудования для заказчика), второстепенная - как организационная. Мотивом проведения инновации служат потребности заказчика. От него, соответственно, исходит вся информация о предстоящем нововведении. По мнению авторов отчета, инициаторами инновации в АО можно считать как заказчиков, так и специалистов самого АО. При этом отмечается, что процедура отбора инновационных проектов зависит от его инициатора. Завод соглашается с любым заказом, который предлагает клиент. А процедура принятия решения о проведении инновации сводится к личным договоренностям на уровне директора и его замов. При этом клиент имеет наброски технического задания, а руководство АО ведет Протокол совместных заседаний. После принятия принципиального решения о выпуске нового оборудования, специалисты предприятия приступают к выполнению проектно-конструкторских работ и, в целом, к выполнению задания. Инновации, авторами которых являются специалисты завода, определены уникальностью решений и отсутствием отечественных аналогов, что определяет порядок принятия решения по ним. Также исследователи отмечают, что «некоторые проекты, по старинке, спускаются сверху. И их выполняют без обсуждения. Исследователи отмечают, что хоть в АО и составляется бизнес-план, но он играет «декоративно-прикладную роль».

Таким образом, для государственных предприятий и для акционерных обществ, акционерами которых является государство и работники предприятия, характерны общие черты в процессе принятия решения о проведении инновации. На данных предприятиях проводятся инновации любого типа: продуктные, организационные, комплексные. Мотивом инновационной деятельности для них являются: борьба за заказчика-потребителя продукции, и, следовательно, расширение рынка сбыта, полная загрузка мощностей предприятия, рост рентабельности производства. Источником информации служат выставки, публикации в прессе и научные разработки. Но механизм принятия решения о проведении инновации зависит от того, кто является инициатором ее проведения. Наиболее формальным процесс принятия решения будет в случае, когда инициатива о нововведении приходит из вне. Здесь включается принцип «заказ поступил, будем выполнять». И в принципе все равно, кто является заказчиком, министерство или потребитель продукции. Менее формальным процесс принятия решения будет в случае, если идея о нововведении принадлежит работникам предприятия, как правило руководству. В этом случае обсуждение предлагаемой идеи проходит на производственных совещаниях, на заседаниях Технического совета, на заседании Совета Директоров (в АО). Но и в этом случае, предложение подумать над идеей может носить форму проекта приказа.


Итак, механизм принятия решения о проведении инновации зависит от формы собственности предприятия и от того, кто является инициатором нововведения (собственники предприятия или сторонние организации). Если инициатива исходит от сторонней организации, то она определяет фактически все первоначальные мероприятия по организации нововведения: предоставляет информацию о виде нововведения, рассчитывает техническую документацию, выполняет финансовые обязательства. При этом для государственных предприятий этот процесс наиболее формален, так как задания могут носить директивный характер, что предполагает обязательность выполнения решения и способы его выполнения. В этом случае на предприятии зачастую не проводится обсуждений и расчетов по проекту.

Если идея рождается в недрах организации, то все необходимые действия выполняются самой организацией: от поиска идеи, до полной ее реализации. При этом, если идея исходила от собственника предприятия, то процесс принятия решения об инновации будет оптимально короток. Демократичность процесса обсуждения и принятия решения зависит от стиля руководства предприятием. Если идея исходит от руководителей второго эшелона, то процесс принятия решения объективно удлиняется.

Общим для всех предприятий является то, что линейные руководители (и тем более, рядовые работники) не принимают никакого участия в выработке решения о проведении нововведений.


В дальнейшей работе над статьей предполагается рассмотрение вопросов принятия решений об инновации в ООО и других возможных вариантов, а также более детальная формализация выводов.


Приложение.


Список предприятий, отчеты по которым использованы для написания статьи.


  1. Типография (г. Москва) – государственное предприятие.

  2. ЗАО МПЗ «Колбасы» (г. Москва).

  3. ОАО «Конвейер» (г. Анжеро-Судженск).

  4. ОАО «Челнок» (г. Нижний Новгород).

  5. Молочный комбинат МК_5 (г.Кемерово) – государственное предприятие.

  6. ОАО «Сибхлеб» (г.Кемерово).

  7. УГП «Протез» (г. Самара).

  8. ОАО «Маргарин» (г. Самара).

  9. ОАО «Синтез» (г. Нижний Новгород).

  10. ОАО «Корма» (г.Кемерово).

11. ОАО «Комитекс» (г. Сыктывкар)

12. ЛПК (г. Сыктывкар)

13. Типография (г. Сыктывкар)

14. ОАО «Механизм» (г. Москва)

15. ОАО «Покровка» (г. Москва)


Похожие:

Винокурова О. Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях iconСтуденческое научное общество иэуп институциональные
«Институциональные преобразования в России в XX и XXI веках: прошлое и настоящее». Том I. Казань: Издательство «Таглимат»
Винокурова О. Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях iconТема: технология принятия инвестиционных решений
...
Винокурова О. Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях iconУчебное пособие. М.: Издательство "Март", 2004. Предыдущая
Моделирование как метод теории принятия решений и анализ ряда конкретных моделей предмет четвертой части. Приводятся методы принятия...
Винокурова О. Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях iconЭволюция механизма технологической инновации на промышленных предприятиях
Механизм представляет собой набор элементов, приводящих в движение нововведения
Винокурова О. Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях iconЛучшие решения по обеспечению гигиены на предприятиях питания
Ф е д е ра ц и я р е сто рато ро в и от е л ь е ро в ро с с и и ( ф р и о )
Винокурова О. Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях iconЦентральный банк российской федерации
До принятия банком решения о целесообразности предоставления денежных средств клиенту
Винокурова О. Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях iconЦентральный банк российской федерации
До принятия банком решения о целесообразности предоставления денежных средств клиенту
Винокурова О. Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях iconЮридические советники
За неделю до принятия решения о награждении комбината его генеральный директор Михаил Мэчукэ получил
Винокурова О. Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях iconПрограмма Комиссия участников и контроль Создание
Основным критерием для принятия решения по главам кфх, соответствующим условиям
Винокурова О. Институциональные рамки принятия решения о проведении инновации на предприятиях iconС. Ярошенко Государство как субъект технологической инновации на предприятии
Цель данной статьи (доклада) – проанализировать роль государства во внедрении технологических инноваций на современных промышленных...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница