Трикотажная фабрика 2 (тф-2)




Скачать 456.05 Kb.
НазваниеТрикотажная фабрика 2 (тф-2)
страница1/4
Дата конвертации14.10.2012
Размер456.05 Kb.
ТипДокументы
  1   2   3   4

Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003

ТРИКОТАЖНАЯ ФАБРИКА - 2 (ТФ-2)

ноябрь - декабрь 2003



SUMMARY


ТФ-2 - самое крупное предприятие текстильной отрасли в области. За прошлый год по объемам выпуска оно заняло первое место среди предприятий легкой и текстильной промышленности области. Отмечается рост производства – по сравнению с 2000 годом объемы производства выросли в 20 раз. Этот рост достаточно устойчив - в 2002 году выпущено продукции на сумму 52 млн. руб., за 8 месяцев 2003 г. – почти на 46 млн. руб. В рамках Федеральной оптовой ярмарки товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности ТФ-2 присвоено звание "Лучшее предприятие года". По результатам региональных специализированных выставок она награждена дипломами за новые виды разрабатываемых полотен.

Это чуть ли не единственное предприятие отрасли с советским прошлым, которое смогло сохраниться (в областном городе, для сравнения, закрылись все до одной швейные фабрики). Созданное для обеспечения рабочих мест для женщин, чьи мужья заняты на нефтеперерабатывающем производстве, предприятие сохраняет социальную направленность бизнеса – ориентацию на социальную защиту, патернализм и коллективизм.

Высокая зависимость от внешней среды (положение в отрасли, нестабильные каналы поставки) определила специфический маркетинговый ход – вступление в Концерн «Ростекстиль» (горизонтальное (отраслевое) объединение предприятий легкой промышленности). Несмотря на кажущуюся депрессивность и инертность управленческих структур, не стоит оценивать эффективность данного предприятия исключительно по экономическим показателям, следует принять во внимание понятие «выживаемости организации», предложенное неоинституциональной школой и организационной экологией.1.

ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ


Фабрика, расположенная в небольшом городе, была принята в эксплуатацию в 80-х годах с проектной мощностью 10 тысяч тонн трикотажного полотна и 750 тонн крашеной хлопчатобумажной пряжи в год. Строительство фабрики велось согласно схеме развития и размещения предприятий трикотажной отрасли. Под принятые мощности по полотну параллельно осуществлялось строительство швейно-трикотажных фабрик в других городах региона. Производство соответствовало всем современным требованиям и занимало площадь более 10 га – несколько цеховых корпусов, центральные ремонтные мастерские, паросиловое хозяйство, очистные сооружения, блок водоочистки и канализации, транспортный цех, складское хозяйство, участок КИПиА. Впервые в отрасли было внедрено озонирование сточных вод после биологической очистки. Имелся свой учебно-курсовой комбинат. В 80-е годы численность работников, трудившихся в 2-3 смены, доходила до 2 тысяч человек, выпуск полотна - до 30 тысяч тон в год. Изначально фабрика была включена в товарно-сырьевую цепочку и не была ориентирована на выпуск конечных изделий. Но уже в 1987 году были введены мощности по пошиву бельевых изделий. Стал выпускаться остро востребованный в годы дефицита бельевой трикотаж для всех групп населения.

В 1991 году предприятие было преобразовано в арендное предприятие с правом выкупа и уже в 1992 году оно было выкуплено трудовым коллективом. Были выпущены акции в бездокументарной форме и распределены внутри коллектива. Оценка основных фондов шла через «Концерн Ростекстиль», который одновременно выкупался по этой же схеме. Предприятие было преобразовано в акционерное общество закрытого типа.

Отечественная легкая промышленность, пожалуй, более других отраслей пострадала от появления свободного рынка. В начале 1990-х произошло резкое падение объемов производства. Предприятие лишилось опеки Министерства легкой промышленности, и вынуждено было само определять свою судьбу. Во-первых, это коснулось переориентации производства: с технических полотен, спрос на которые упал, на производство товарного полотна. Во-вторых, на рубеже 80-90х возросли объемы производства изделий верхнего и бельевого трикотажа, пользующихся повышенным спросом. Был взят курс на самостоятельную переработку своего полотна в швейном цехе. Тогда же были открыты свои магазины и ателье. Но все принимаемые меры не могли повлиять на общую ситуацию в отрасли: резкое падение объемов, закрытие смежников, отсутствие хлопкового сырья, разобщенность текстильных предприятий. К 1997 году мощность фабрики была задействована на 30%. К кризисному 1998 году предприятие пришло с большими убытками и долгами. Произошло падение численности работающих в 4 раза, стали привычными простои и задержка выплат. Речь шла о банкротстве предприятия. На конец 1998 года остаточная стоимость основных фондов оценивалась в 99,05 млрд. руб., износ ОФ - в 51%. За 1999 год фабрика выпустила 69 тонн продукции, значительная часть этой продукции осела на складе, то есть фактически производство было остановлено.

В 1999 году на собрании акционеров был выбран новый директор, до этого работавший главным энергетиком предприятия. Он сформировал новую управленческую команду из главных специалистов фабрики и пытался найти выход из кризиса, с помощью внешних сил, привлекая внимание администрации города, обкома профсоюзов и к положению фабрики. Было принято решение обратиться в концерн Ростекстиль с предложением возобновить сотрудничество: «Это была наша инициатива, тогда фактически предприятие стояло. И когда я пришел директором, я сразу поставил условие, ну подготовка была выборов директора, – я поставил условие, что я буду решать сам, как выводить из кризиса предприятие. И обсудив это здесь, потом обратились в Ростекстиль (директор). Два года фабрика работала с концерном по давальческой схеме. Для фактического запуска производства Концерн предоставил фабрике большой товарный кредит. В 2001 году было проведено собрание акционеров, по результатам которого «так скажем, они стали нашими владельцами» (директор). Информации о нынешнем распределении акцией нет, однако известно, что концерну принадлежит контрольный пакет, остальная часть акций распределена между трудовым коллективом.

В течение последних лет проведена реорганизация производства, которое было сведено на одной площадке (в один корпус). Вязальное и красильное производства объединили в один цикл, что объясняется снижением затрат. Освободившиеся площади - несколько производственных корпусов и склады - были либо проданы в счет долгов, либо сданы в аренду. Предприятие смогло почти полностью рассчитаться с долгами, избавиться от задолженностей по зарплате и другим выплатам, а также вернуться к нормальному графику работы.

На данный момент фабрика производит в 20 раз больше, чем 5 лет назад. Сегодня оно выпускает: 1) техническое и товарное трикотажное полотно из пряжи различного состава и линейной плотности; 2) трикотажные изделия верхнего и спортивного ассортимента, белье для всех возрастных групп; 3) услуги (заказы сторонних организаций). На выполнение заявок Концерна приходится 40% объемов производства. Примерно 15% основной продукции (полотна) идет в собственное швейное производство, около 20% - на реализацию. На четверть от общих объемов фабрика выполняет заказы сторонних организаций по вязанию полотна, крашению и нанесению печатного рисунка.

Численность персонала на 1 ноября 2003 года составила 350 человек. Созданы новые структуры – отдел маркетинга, ПЭО. За счет обновления оборудования предприятие расширило свой ассортимент. Сегодня фабрика занимает четвертое место в стране по выпуску трикотажного полотна.

ВНЕШНИЕ ОТНОШЕНИЯ


Характеристика позиции собственника. Открытое акционерное общество "Концерн "Ростекстиль"2 - отраслевое объединение предприятий. Является правопреемником Государственного концерна по производству текстильной продукции "Ростекстиль" и Министерства текстильной промышленности РСФСР. Концерн - крупнейший в России производитель разнообразной текстильной продукции: пряжи, тканей, трикотажа, чулочно-носочных и текстильно-галантерейных изделий. На правах собственности Концерну принадлежат предприятия, выпускающие хлопчатобумажную пряжу, трикотажные и чулочно-носочные изделия, спортивный трикотаж, шерстяные ткани, швейные изделия и т.д. Годовой объем реализации товаров корпоративной собственности Концерна - более одного млрд. рублей. Учредителями ОАО являются свыше 400 текстильных, торговых, банковских, научных предприятий и организаций. Очевидно, практикуется перекрестная собственность, так как, например, по словам директора фабрики, акциями НФТП владеет не только концерн «Ростекстиль», но и входящие в него предприятия.

Концерн осуществляет функции от закупки сырья, передачи его предприятиям для производства до реализации готовой продукции через собственную торговую сеть. На основе соглашений о сотрудничестве Концерн работает с 27-ю регионами России, дважды в год организует Федеральные оптовые ярмарки товаров текстильной и легкой промышленности. Более того, работу по представительству и защите интересов отрасли Концерн проводит в рамках общественной организации – «Российского межрегионального союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности», являясь одним из его учредителей.

Фактически в видоизмененном виде Концерн принял на себя функции бывшего министерства. Показательно самоопределение на страничке в Интернет: «структура, обеспечивающая координацию деятельности предприятий по вопросам общеотраслевого характера». Отношение государства к легпрому ясно уже из того факта, что в отличие от других отраслей, отсутствует Концепция развития легкой промышленности России. Насколько нам удалось выяснить, доли государства в Концерне нет.

Поэтому, на наш взгляд, заинтересованность Концерна в ТФ-2 вполне объяснима. Вместо покупки полотна на рынке выгоднее включить вязальное производство в свою производственную цепочку, которая приобретает законченный вид: от переработки пряжи, поступающей с предприятий Концерна, до отгрузки трикотажного полотна на швейные предприятия концерна. Отсюда интерес Концерна исключительно к красильно-вязальному производству фабрики. Швейное подразделение вообще лежит за рамками сотрудничества. Концерн не вмешивался ни в управленческую, ни в производственную, ни в сбытовую политику фабрики. Никаких инвестиций, финансовых вливаний концерн не производил. Он только размещает заказ по вязанию и отделке определенного количества полотна и рассчитывается сырьем, что очень удобно для фабрики в условиях острейшего сырьевого дефицита и отрезанности от хлопкопрядильных областей.

Итак, концерн частично обеспечивает заказами (но на полностью), дает кредиты на выгодных условиях, практикует бартер и взаимозачеты. Концерн на своем уровне способен получить большие заказы, на которые отдельная провинциальная фабрика рассчитывать не в состоянии. Например, на ТФ-2 "Ростекстиль" разместил заказ, выигранный на федеральном тендере для нужд Министерства внутренних дел. Другой не менее важный момент – помощь в техническом обеспечении производства. Концерн помогает получить (купить или взять в аренду) оборудование с предприятий-банкротов, дает кредиты на закупку дорогостоящей импортной химии.

Фактически концерн подстраховывает предприятие и обеспечивает стабильность производства. Со своей стороны фабрика получает «из Москвы» информационную и консультационную помощь (в том числе юридическую). Необходимо учитывать то обстоятельство, что рыночные условия оказались для фабрики кризисными: не было опыта собственной сбытовой и снабженческой политики, опыта деловых переговоров, да и кадров, обладающих «рыночной» квалификацией. Поэтому включение в Концерн виделось фабричному руководству спасательным кругом. Со своей стороны Концерн получил возможность контролировать цену полотна. На вопрос о влиянии Концерна на планирование и производственные планы фабрики, руководительница ПЭО вспомнила единственный (!) предмет общей дискуссии – цена полотна, отпускаемого концерну.

Контроль сводится к ежемесячной и ежеквартальной отчетности по объемам выпуска и объемам реализации: «Просто объем, работа, проплата, поступление денег» (директор). Как и в прежние времена, раз в месяц директор ездит в Москву, представители концерна наведываются на предприятие примерно раз в полгода.

Во всех остальных вопросах – производственные планы, отчасти проблемы снабжения (сырье, химикаты, запчасти), работа с собственными клиентами, своя торговая сеть, реализация части полотна и собственной швейной продукции, которая становится обременительной и невыгодной в связи с растущей товарной ориентацией фабрики на поставку полотна, - руководство предприятия полностью самостоятельно. Сегодня благодаря усилиям созданного отдела маркетинга фабрика представляет свою продукцию более чем в 20 регионах РФ. Закупки осуществляются через крупные преимущественно московские фирмы - «трейдеры», которые имеют выход на зарубежных производителей. Также пряжа закупается у традиционных поставщиков. Предприятие периодически участвует в ярмарках и выставках.

Оптимизация затронула не только основное производство. Рыночная ориентация коснулась и вспомогательных служб. Например, испытательная лаборатория получила аккредитацию для исследований текстильных материалов и изделий, проверку сырья и готовой продукции на сертификат соответствия, что позволяет оказывать услуги сторонним организациям. В цехе очистки воды установили дополнительное оборудование для оказания услуг городской ТЭЦ. Это был взаимозачет: в расчете за отопление фабрика подавала на ТЭЦ свою воду.

Оценивая рыночную нишу предприятия, необходимо говорить о рынке трикотажных изделий и рынке трикотажного полотна. Конкуренция чрезвычайно высока и здесь, и там. Однако рынок полотна более стабильный, так как основными покупателями являются не физические лица, а крупные швейные предприятия: «На тот объем полотна, который мы выпускаем, у нас 90% заказов от постоянных клиентов. <…> У нас давальцев по товарному полотну примерно 10%» (руководительница службы маркетинга). Ситуация с изделиями – бельевым трикотажем – гораздо более проблемная. Теснят китайские, турецкие и корейские производители, потребительский рынок наводнен дешевым азиатским трикотажем, сказывается и то обстоятельство, что «до 60% нелегальной и подпольной продукции, которая не облагается ни налогами, ничем» (директор). В отличие от полотна рынок трикотажных изделий ограничен исключительно Поволжьем. Каналы сбыта представлены и розницей, и оптом.

Подчеркнем, существование в рамках концерна помогает руководству предприятия придерживаться стратегии на сохранение производства и коллектива как социальной единицы. Производственный характер предприятия проявляется в подчиненной роли торгового отдела, снабженческо-сбытовой функции маркетинговой службы. Достижения баланса в отношениях с внешней средой достигаются с большим трудом.

Взаимоотношения с властями. Как и другие представители концерна, директор фабрики состоит членом Союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности. В какие-либо отношения с властями города и области предприятие не включено, помимо предоставления ежемесячной статистической отчетности. Это объясняется не столько позицией предприятия, которое, конечно, заинтересовано в протекционизме, сколько позицией власти. Интересы последней всецело сконцентрированы на нефтехимическом производстве. Место, в котором расположена фабрика - город нефтяников с развитой нефтеперерабатывающей, химической и нефтехимической промышленностью. Сложившиеся отношения отличаются от положения конкурентов-швейников в соседних областях, где, по словам директора, власти заинтересованы в швейно-трикотажных производствах и оказывают им налоговые льготы. Отношение руководства к легкой промышленности области показательно проявилось в недавнем интервью губернатора. На вопрос о судьбе текстильных предприятий он прямо заявил, что администрация области не видит для себя интереса поддерживать направление, не имеющее собственной сырьевой базы (хлопка).


Помощь территории и благотворительность. Оказание благотворительной помощи всегда рассматривается индивидуально в режиме просьб-обращений организаций, ведомств, частных лиц на имя директора. Последние подарки - например, ко Дню милиции 10 ноября («попросили»), к Новому году для местного детского дома. Постоянным получателем изделий является местный комитет семьи, материнства и детства.

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И КОМАНДА ВЫСШИХ МЕНЕДЖЕРОВ


Совет директоров. Информация о составе Совета директоров закрыта, из интервью видно, что никакого влияния на управленческие процессы он не оказывает.

Управленческая команда. В состав управленческой команды входят директор, главный инженер, руководительницы планово-экономического отдела и маркетинга. Все четверо давно работают на предприятии, стаж «самого молодого» управленца – директора насчитывает 13 лет. Фактически команда сложилась пять лет назад в связи с выборами нового директора, который собрал вокруг себя, по его словам, «рабочую команду». Состав команды оценен высоко – это единомышленники. Несмотря на наличие представителей таких «новых структур», как маркетинг и ПЭО, состав команды может быть охарактеризован как сугубо производственный. Все они – производственники со стажем. Типичным примером может служить карьера руководительницы ПЭО: технолог, зам начальника тех отдела, экономист швейного цеха, начальник ПЭО. Все управленцы имеют техническое образование и опыт работы. Овладение новыми рыночными знаниями связано с обучением на президентской программе по подготовке управленческих кадров (по специальностям: финансы и кредит, маркетинг). Директор стажировался на текстильных предприятиях Италии.

Все высшие управленцы подчинены напрямую директору. Однако стиль управления на этом уровне может быть описан как коллегиальный. У нас сложилось впечатление, что, несмотря, на авторитарный характер директора, принятие стратегических решений происходит совместно, в ритме общего обсуждения на еженедельных планерках. Он действительно советуется, поиск решения ищется сообща. Открытого противостояния или разобщенности выявлено не было. Директор – старший среди равных, таких же мелких акционеров, как и он сам.

Структура управления. Перечисление своих полномочий Директор начал с контроля за финансовыми потоками. Финансовую информацию он отслеживает ежедневно, начиная с этого свой рабочий день. «Потом решение вопросов управления, ценообразование. Технические вопросы – делегирую, энергетические – делегирую. Планирование – планирование да, этим занимаюсь, структура распределения финансовых потоков, банки, средства. Экономический отдел (ПЭО), отдел маркетинга и бухгалтерия – это мое. Контролирую средства и сбыт» (директор). Из его слов ясно, что основой отдел на предприятии – это молодой планово-экономический, созданный всего год назад. Это заметно даже визуально – по ремонту, обстановке кабинета, по тому, как держалась его хозяйка во время интервью. Отдел занимается формированием экономической политики предприятия, включая планирование текущего производства (месячный план) в соответствии с перспективным планированием (на год и пять лет). Директор и руководительница ПЭО представляют фабрику в концерне. Директор же контролирует всё сотрудничество с концерном в плане поставок и заказов.

Разделение обязанностей между остальными менеджерами сугубо технологично. Маркетинг заведует снабжением и той частью сбыта, которая идет помимо концерна. Главному инженеру починяются все технологические службы. Он руководит производством в текущем порядке, проводит диспетчерские планерки раз в две недели, на которых участвуют ПЭО и руководители всех вовлеченных в производство подразделений. Плановики представляют сводку за неделю, на планерках ведется журнал.

Ценообразование, издержки. Как уже было отмечено, чуть ли единственным управленческим процессом, на который влияет внешний собственник-концерн, может считаться ценообразование, но только в части определения цены полотна, отпускаемого концерну. В случае рассогласования по данному вопросу руководительница ПЭО может выехать в Москву, чтобы с цифрами в руках доказать обоснованность своей цены. Во всех остальных аспектах ценообразование предприятие самостоятельно.


В целом схема ценообразования одинакова и для поточного производства, и для эксклюзивных моделей (только процент рентабельности закладывается там выше). Этим занимается планово-экономический отдел, который досконально просчитывает все издержки, закладывает нормативы прибыли и с полученной ценой выходит к Генеральному директору. Далее следует переговорный процесс с отделом маркетинга, который приобретает характер постоянного спора вокруг цены: ПЭО держится за затраты, а маркетологи хотят, чтобы цена была ниже. Похоже, что решающим фактором в пересмотре цены является участие в текстильных ярмарках (раз в полгода), в ходе которых собираются прайс-листы родственных предприятий и проводится ценовой анализ. Давление внешней среды порой оказывается сильнее доводов экономистов: «Если у нас не конкурентоспособная цена, то мы стараемся у себя как-то это в соответствие привести» (ПЭО). В итоге, «регулирует спрос, хотя мы и стараемся отталкиваться от издержек» (ПЭО). И все же методы ценообразования прежде всего ориентированы на затраты.

Контроль издержек, связанных с производством, существует давно, он традиционен и налажен почти до автоматизма. Установлены нормы и расходы сырья, жестко лимитировано расходование вспомогательных материалов. Отчеты по расходу сырья делаются ежемесячно.

Другая проблемная статья расходов – энергетика. В производстве полотна очень энергоемким является красильное оборудование. Поэтому идет постоянный поиск и апробация новых красителей, даже дорогостоящих, но современных и ресурсосберегающих.

Еще одним направлением снижения издержек является оптимизация высвободившихся в связи с сокращением производства площадей. Частично они сдаются в аренду. Пока ввиду неудачного месторасположения фабрики покупателей на производственные корпуса нет, что утяжеляет такую статью бюджета, как общефабричные расходы.

Снижение издержек в части возможного сокращения численности персонала принимается болезненно на всех уровнях. Ведь уже более 10 лет предприятие живет в условиях снижения количества работников, что оценивается как отрицательный показатель. Сохранение коллектива – одна из прерогатив руководства.

Итак, основные направления снижения издержек – производственные плюс общефабричные (избавление от высвободившихся площадей и корпусов, содержание которых крайне затратно). Это обстоятельство отражено и в риторике: «Смотрим, постоянно ведем борьбу, чтобы сократить режим крашения, чтобы меньше получить затраты, смотрим за перерасходом сырья» (ПЭО).
  1   2   3   4


Похожие:

Трикотажная фабрика 2 (тф-2) iconШвейная фабрика 1
Кемеровской области и во многих других городах Сибири и даже в Нижнем Новгороде и Москве. Фабрика приняла участие в создании региональной...
Трикотажная фабрика 2 (тф-2) icon12 (110), декабрь, 2007 Номер подготовлен совместно с инновационным проектом партии «Единая Россия» – «Фабрика мысли»
Номер подготовлен совместно с инновационным проектом партии «Единая Россия» – «Фабрика мысли»
Трикотажная фабрика 2 (тф-2) iconОрганизация производства мебельного щита из массива древесины на куп «Лидская мебельная фабрика»

Трикотажная фабрика 2 (тф-2) iconИнвестиционное предложение по проекту
Организация производства махровых изделий на укпп «Слонимская фабрика «Текстильщик»
Трикотажная фабрика 2 (тф-2) iconСПб Ленобласть. Фабрика им. Крупской (глава Филип претензии гуп «Пасса- уэй) продолжает скупать местных кондитеров L 5 жиравтотранс»

Трикотажная фабрика 2 (тф-2) iconТаварыства «Баранавiцкая швейная фабрыка» вул. Войкава, 2, 225409, > г. Баранавiчы, Брэсцкая вобласць
На Ваше исх письмо открытое акционерное общество «Барановичская швейная фабрика» сообщает, что
Трикотажная фабрика 2 (тф-2) iconОтчет по преддипломной практике (с дневником, календарным планом, отзывом) Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения напишите:, icq: 254934928.
Приложение Бухгалтерский баланс ОАО «Ткацко-отделочная фабрика «Узор» за 9 мес. 2008-2009 г г
Трикотажная фабрика 2 (тф-2) iconКондитерская фабрика – 1 (кф – 1) Summary
В целом для сложившейся конъюнктуры в пищевом комплексе и, в частности секторе кондитерских изделий, когда в течение 2000 –2001 гг...
Трикотажная фабрика 2 (тф-2) iconТехнический университет Бизнес-план «Производство гофрированного картона и тары из него»
Данным проектом предполагается закупка комплекта оборудования для производства 8,5 млн м2 в год гофрированного картона в ОАО «Картонная...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница