Швейная фабрика 1




НазваниеШвейная фабрика 1
страница1/9
Дата конвертации14.10.2012
Размер0.61 Mb.
ТипДокументы
  1   2   3   4   5   6   7   8   9
«Структуры управления, трудовые отношения

и формирование классов»

ШВЕЙНАЯ ФАБРИКА – 1

февраль 2004 г.




SUMMARY

Швейная фабрика – 1 (ШФ – 1) небольшое швейное предприятие в Кемеровской области. Предприятие создано давно и большую часть времени работало как производитель спецодежды. В последние годы доля спецодежды в общем объеме стала сокращаться и теперь на ее долю приходится не более 20 % от объема реализации. Большую часть занимает женская одежда, так называемая, «нарядная одежда». Теперь ее производство стало основным. Фабрика продает свою одежду в Кемеровской области и во многих других городах Сибири и даже в Нижнем Новгороде и Москве. Фабрика приняла участие в создании региональной организации «легпром» призванной собирать и распределять заказы на спецодежду. Но пока надежды на устойчивое и выгодное снабжение заказами не оправдывается.

Фабрика работает на старом оборудовании, правда при этом внедрена система компьютерного раскроя тканей и компьютеризированная система учета и движения материалов. Предприятие остро нуждается в обновлении оборудования, но при этом имеет достаточных средств, чтобы закупить его и не использует банковские кредиты из-за их дороговизны.

На фабрике работает 116 чел., большая часть (более 80 %) это давно работающие сотрудники. Предприятие находится в центре города и работа на нем позволяет не тратить много времени на дорогу. В то же время, зарплата не очень высокая (около2, 5 тыс. руб.), что создает некоторую напряженность в коллективе. Профсоюз на фабрике есть, но он бездействует.


Общее описание предприятия и информация о развитии предприятия за последние 5 лет


Предприятие до перестройки: численность, основная продукция, репутация

Швейная фабрика существует уже более 70 лет. Предприятие имело несколько производственных зданий, расположенных в центре города, строились они без единого плана, зачастую хозспособом. При строительстве предприятия в первую очередь учитывались финансовые возможности предприятия и не всегда использовались нормы, разработанные

для такого рода сооружений. В цехах не были предусмотрены надлежащая вентиляция, освещение, звукоизоляция, необходимые для швейного производства.

Объем производства был полностью завязан на госзаказ. Фабрика выпускала швейные изделия для женщин и детей. У фабрики отсутствовала торгово-коммерческая служба, так как всю продукцию распределяли, а не продавали. В соответствии с нормами выработки и планом на фабрике до перестройки работали около 800 чел.

Предприятие изготавливало изделия для всего Зауралья. Качество самого шитья строго контролировалось, но «фонды по тканям» не всегда давали возможность производить качественную продукцию. Однако, поскольку выбор швейных товаров на рынке был ограничен, продукция фабрики была востребована.


Дополнение 2004 г.

За прошедшие с момента пилотажа полтора года положение предприятие изменилось не очень сильно. Фабрика осталась лидером легкой промышленности на всем юге Кузбасса. Предприятие по-прежнему стабильно работает, не сокращает численность работников, и даже расширило свои рынки сбыта. Усилия директора по развития предприятия были оценены на областном уровне, и она была награждена областной наградой, золотой медалью М. Волкова, как лучшая женщина-предприниматель 2003 г.


Изменение формы собственности и корпоративного управления

В 1992 году предприятие стало акционерным обществом (51 % акций принадлежал государству). Директор был выбран коллективом. В это время положение предприятия было еще достаточно устойчивым, работали сложившиеся механизмы распределительной системы. Однако в последующие два года предприятие практически разорилось. На этом этапе и был выбран новый директор. Она смогла изменить положение на фабрике и является директором до сих пор. «Я воспринимала все свои должности без рвения, просто была ситуация, в которой без меня предприятие просто перестало бы работать. Я согласилась стать директором в самый критический момент на предприятии, отступать было некуда». (из интервью с директором предприятия)

Предприятие пережило кризисную эпоху, используя все возможные бартерные схемы и взаимозачеты. После 1999 года встал вопрос о существовании предприятия. Перед руководством стояла следующая альтернатива: банкротство предприятия или перерегистрация и развитие нового предприятия. Директор окончила курсы арбитражного управляющего и знала возможности обоих вариантов изменений на предприятии. Ее идею о перерегистрации не поддерживали ни руководители высшего звена, ни рабочие. Первые и линейные руководители предприятия не видели возможности самостоятельного освоения рынка, а рабочие боялись, что их обманут. Однако и директор это подчеркивала, пришлось идти на конфликт, был выбран второй путь, и в 2002 году предприятие на рынке появилось как ОАО. Для повышения качества продукции были заключены договоры с ведущими поставщиками тканей и фурнитуры Германии и Италии («Kufner», «Freudenbtrg», «Butoni»). Кроме того, на фабрике внедряется автоматизированная система САПР «Грация». «Сейчас наши преимущества на рынке очевидны. Во- первых, есть рыночная ниша, это молодежная мода и одежда для Статных Дам. Мы освоили такую размерную группу, которую не имеют другие швейные фабрики. Во-вторых, фактически мы работаем с мелкосерийным производством, что очень привлекает женщин к нашим костюмам, то есть практически наши изделия – индивидуального пошива»(из интервью с директором предприятия).Таким образом, расширяя ассортимент, и рынки сбыта, фабрике удалось «удержаться на плаву». На сегодня все акции принадлежат частным лицам, причем только 20 %-ми акций владеют внешние акционеры, остальные акции принадлежат фактически руководству предприятием.


Динамика экономического положения

Руководство предприятием объединяет финансовые и экономические показатели работы в один показатель: объем продаж. В настоящее время фабрика изготавливает три основных вида продукции: спецодежду, школьную форму, нарядную женскую одежду. Наиболее прогнозируемой является реализация спецодежды, ее уровень прибыльности низкий, однако её производство привлекательно большим объемом работ, быстрым оборотом средств и высокой гарантированностью реализации. Школьная одежда фактически является городским социальным заказом, но местные власти в нем не участвуют, руководство фабрики собирает заказы со школ и гимназий города, устраивает выездную торговлю и т.д. Нарядная женская одежда выпускается по всем размерам, однако массового производства фактически нет, есть только мелко серийный выпуск (25-50 шт.), на рентабельные объемы в 1000 шт. изделий одного наименования фабрика не выходит, однако, несмотря на это нарядная продукция имеет максимальные показатели прибыльности.

Руководство оценивает финансовое положение предприятия как стабильное, однако официально предприятие работает с убытками. Убытки по отчету возникают за счет выплаты налогов, необходимо все же заметить, что при этом предприятие имеет налоговые льготы, но это не помогает, производство остается убыточным (по отчетам). Основной резерв средств формируется за счет оборота.


Дополнение 2004 г.

Главным изменением за полтора года стало изменение структуры выпускаемой продукции. Спецодежда, на долю которой приходилась большая часть выпуска, теперь уступила место обычной одежде для женщин и школьников. Это изменение связано с тем, что новый собственник КМК и Запсиба1 «Евразхолдинг» отказался от распределения заказов на спецодежду и начал проводить конкурсы по распределению этих заказов. Фабрика выиграла квоту 25 % от общего заказа во второй половине 2003 г. Этого, по словам директора, должно было хватить для обеспечения занятости и загрузки производства. Выполнение заказа должно было начаться в январе 2004 г. Но к середине февраля никаких переговоров о размещении заказа не началось, хотя холдинг не отказывается от своих обязательств и уверял руководство фабрики, что в первом квартале они начнут работать. На момент исследования было предложение пошить небольшие партии спецодежды больших размеров и ростов, т.е. максимально невыгодные позиции. Но фабрика отказалась от этого. Сворачивание заказов на спецодежду от металлургов заставило руководство отказаться от идеи принять новых работников.

Оценивая эту ситуацию, директор высказала сдержанно-негативную оценку по поводу создания региональной организации «Кузбасслегпром». Эта организация учреждалась для того, чтобы координировать распределение заказов внутри области. Швейные предприятия выступили учредителями, но до сих пор эта координация не привела к получению выгодных заказов. «Кузбасслегпром» (КЛП) выдал фабрике несколько заказов, но все они имели почти нулевую рентабельность. Был выдан материал на изготовление 2000 курток и очень скромные расценки. Заказ был выполнен, но он имел значение только для будущей перспективы. Сейчас КЛП готовит заказ на 10 тыс. рабочих костюмов. Это выгодный заказ, под него можно даже принять вторую смену, но вероятность получения такого заказа невелика.

Самые значительные изменения произошли с так называемой «нарядной одеждой». Если полтора года назад большая часть продукции реализовывалась в области, то теперь география существенно расширилась. Теперь это вся Западная Сибирь (Сургут, Тюмень, Омск) и даже Москва. Причиной выхода на такой уровень стало участие в ярмарках, где продукция «Березки» была замечена и востребована. Один магазин в Москве имеет специальный стенд с продукцией фабрики.

Повышение спроса привело к изменению порядка работы с клиентами. Если раньше им продукция давалась им под реализацию (100 %) и на длительный срок, то теперь они могут вернуть нереализованную продукцию только в течение месяца или расплатиться полностью. Если за этот срок продукция не вернулась, то оптовик должен рассчитаться. За счет такого механизма были отобраны оптовые покупатели, которые умеют продавать эту продукцию2. Сейчас неэффективных продавцов стало гораздо меньше. Некоторые покупатели даже работают на условиях полной предоплаты.

Успех на этом рынке объясняется увеличением числа моделей, причем каждая модель сопровождается всеми размерными группами. Для пошива используются, по большей части, импортные ткани (немецкие, чешские, из арабских эмиратов т.п.). Но неизбежно приходится использовать китайские ткани, прежде всего из-за цен. Европейские ткани приходится оплачивать в евро, а это дорого и снижает рентабельность. В то же время Китай продолжает продавать продукцию за доллары, и это выгодно для фабрики.

Таким образом, за полтора года фабрика стала производителем готового платья, а не спецодежды. Изменилась продукция, усложнилась технология и расширились рынки.


Динамика численности персонала

Численность работников предприятия уменьшилась в несколько раз, однако большинство работников ушли с предприятия сами в начале 90-х годов, реальные сокращения были проведены в 1995-1996 годах. Сокращены были 17 человек через службу занятости. Это были работницы предпенсионного возраста. В ходе реорганизации ШФ в ОАО официальная численность увеличилась с 59 до 135 человек.


Дополнение 2004 г.

Значительных изменений численности работников не произошло. Ожидавшийся приток новых работников не произошел, поэтому численность на момент исследования составила 116 чел. За 2003 г. было уволено 40 чел., а принято 30 чел.


Основные организационные изменения

По мнению руководства предприятия, главными в перестройке управления были перерегистрация предприятия и снижение издержек производства. Эти два элемента позволили снять бремя долгов ШФ, накопившихся за 90-е годы, а также снизить затраты производства. Если перерегистрация была в большей части формальным юридическим актом, сделанным довольно грамотно, то переход к новой системе организации производства и сбыта продукции, начатый еще в конце 90-х годов, сейчас находится в стадии, когда появляются только первые его результаты и проявляются ошибки.

На фоне основных изменений были затронуты и подверглись «ломке» (основное слово директора в описании изменений) бартерные схемы оплаты за продукцию и другим платежам, нормирование труда – переход к комплексным расценкам за работу, технология раскроя тканей, прошла техническая перестройка здания. В настоящее время создаются новые схемы по снабжению сырьем и продажам продукции.

Все изменения были инициированы директором предприятия, при этом большинство планов выносилось на Совет директоров, и окончательные решения принимались на нем. Участие рядовых работников в управлении ограничено, руководство держит дистанцию, считая, что вполне достаточно регулярно выплачивать заработную плату и сохранять стабильность рабочих мест. В частности, выборы председателя профсоюза на предприятии относится к инициативам директора, так как она предпочитает работать с одним представителем от рабочих, а не принимать каждого отдельно. Пока, надо признать, эта схема не работает, председатель профсоюза еще достаточно слабая фигура и не умеет работать с руководством предприятия, поэтому нельзя признать наличие даже «карманного профсоюза», социальные функции защиты больше свойственны директорату предприятия, фактически руководством поддерживаются патерналистские ценности.


Дополнение 2004 г.

В 2004 г. директор спланировала и готовится к осуществлению новой реорганизации предприятия. По ее словам, освобождение от старых долгов за счет создания нового предприятия состоялось, и теперь необходима новая структура. Планируется создать три формально независимых организации. Первая – это производственная структура, сама швейная фабрика. Вторая – это торговая организация, в которую входят два магазина в городе и вся система распределения и сбыта продукции фабрики. Наконец, третья организация – это управляющая компания, которая будет координировать действия производственного и торгового предприятия, осуществляет закупку сырья, организации сбыта. «Сейчас работаю над реорганизацией: первое – это головное предприятие и при нем Торговый дом и предприятие «Стиль». Это даст возможность гибкого управления». (интервью с директором).

Под «гибкостью», скорее всего, понимается возможность обезопасить бизнес в целом. И производство и торговля имеют собственные и порой весьма серьезные риски. Например, коммунальная авария или пожар (который чуть не случился на фабрике непосредственно перед исследованием в феврале 2004 г.) могут парализовать деятельность организации. Придется изымать средства, проводить затратные мероприятия и т.п. Или торговля может попасть под прицел проверяющих органов, и тогда все штрафы будут уплачиваться из средств организации3. В этом случае единое торгово-промышленное предприятие вынуждено будет расходовать на штрафы столь необходимые ему оборотные средства. А отдельные предприятия работают только со своими рисками.


  1   2   3   4   5   6   7   8   9


Похожие:

Швейная фабрика 1 iconТаварыства «Баранавiцкая швейная фабрыка» вул. Войкава, 2, 225409, > г. Баранавiчы, Брэсцкая вобласць
На Ваше исх письмо открытое акционерное общество «Барановичская швейная фабрика» сообщает, что
Швейная фабрика 1 icon12 (110), декабрь, 2007 Номер подготовлен совместно с инновационным проектом партии «Единая Россия» – «Фабрика мысли»
Номер подготовлен совместно с инновационным проектом партии «Единая Россия» – «Фабрика мысли»
Швейная фабрика 1 iconОрганизация производства мебельного щита из массива древесины на куп «Лидская мебельная фабрика»

Швейная фабрика 1 iconИнвестиционное предложение по проекту
Организация производства махровых изделий на укпп «Слонимская фабрика «Текстильщик»
Швейная фабрика 1 iconШвейная фурнитура, ткани и аксессуары
Компания продает ткани только в оптовом количестве (контейнеры). Товар ао андрополь включает в себя производственные предприятия...
Швейная фабрика 1 iconСПб Ленобласть. Фабрика им. Крупской (глава Филип претензии гуп «Пасса- уэй) продолжает скупать местных кондитеров L 5 жиравтотранс»

Швейная фабрика 1 iconТрикотажная фабрика 2 (тф-2)
В рамках Федеральной оптовой ярмарки товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности тф-2 присвоено звание "Лучшее предприятие...
Швейная фабрика 1 iconОтчет по преддипломной практике (с дневником, календарным планом, отзывом) Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения напишите:, icq: 254934928.
Приложение Бухгалтерский баланс ОАО «Ткацко-отделочная фабрика «Узор» за 9 мес. 2008-2009 г г
Швейная фабрика 1 iconКондитерская фабрика – 1 (кф – 1) Summary
В целом для сложившейся конъюнктуры в пищевом комплексе и, в частности секторе кондитерских изделий, когда в течение 2000 –2001 гг...
Швейная фабрика 1 iconТехнический университет Бизнес-план «Производство гофрированного картона и тары из него»
Данным проектом предполагается закупка комплекта оборудования для производства 8,5 млн м2 в год гофрированного картона в ОАО «Картонная...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница