Планирование план сокращает расстояние между тем, что мы говорим, и что мы делаем, и между тем, что мы хотим и что получаем. Тренеры




Скачать 474.42 Kb.
НазваниеПланирование план сокращает расстояние между тем, что мы говорим, и что мы делаем, и между тем, что мы хотим и что получаем. Тренеры
страница7/7
Дата конвертации15.10.2012
Размер474.42 Kb.
ТипПрограмма
1   2   3   4   5   6   7

1.ГЛАВНЫЙ ВОПРОС

Без ясного видения того, куда идет организация, дискуссии о будущем не пойдут дальше перечисления вопросов, не имеющих ответов.


Признаками того, что организация нуждается в новом стратегическом плане, может быть, например, следующее: совещания заканчиваются лихорадочными решениями, энтузиазм исполнителей быстро иссякает, сотрудники имеют больше вопросов, чем ответов по поводу своего предназначения (своей миссии), по поводу того, какие задачи им выполнять, что и как делать.


Технология планирования, которую я использую, начинается с вынесения всех этих вопросов на всеобщее обозрение и совместного решения о том, какой из этих вопросов – главный. Стратегическое планирование фокусируется на этом вопросе.


На совещании по планированию быстро развивающейся инженерной компании один человек спросил: «Как нам увеличить прибыль?» Другой: «Как нам повысить моральный дух?». Третий: «Какие проекты мы собираемся разрабатывать?». Четвертый: Какой у нас будет бизнес план?». Всего на доске было девять вопросов, когда я попросил команду найти один единственный вопрос, который свяжет все девять воедино.


После нескольких попыток кто-то из членов группы сказал: «Мне нравилось приходить на работу, когда все друг другу улыбались, и у нас были общие мечты, которые мы обсуждали между собой», «Теперь», добавил он, - «у нас нет такого общего видения. Мы слишком заняты повседневной работой, чтобы разговаривать друг с другом. Я думаю, наш стратегический план должен сфокусироваться на вопросе: Как нам радоваться жизни и при этом сделать нашу компанию лучшей в отрасли?».


Это вопрос подвел черту. Все были заинтересованы в получении ответа на него. Когда вы формулируете главный основополагающий вопрос, процесс планирования приобретает личное значение для членов группы и начинает жить.


2. ИСТОРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Мужество появляется от знания того,

кто ты есть, и откуда ты пришел.


Я спросил молодого инженера, почему ему нравиться его работа. «Мы самые лучшие в отрасли», - сказал он и рассказал о нескольких проектах, осуществленных компанией в последние годы. Эти проекты и рассказы о них имели мифическое значение. Они выражали сущность отношения сотрудников к своей фирме, определяемое словами «мы можем все», что и превращало работу в этой компании в приятное занятие.


Прошлое – это хранилище побед, примеров храбрости, борьбы и непобедимости. Это источник знаний и личного опыта каждого и одновременно шаг в будущее. Это и основа нашего мужества. Ведь время может и не быть угнетающим фактором, если люди помнят, через что они прошли и как победили.


На этом этапе планирования я прошу людей перечислить ключевые события и результаты, которые они помнят, записать их на карточки и разместить на линии времени от 5 до 20 лет, прошедших до этой встречи. В процессе выяснения, что и почему было важным из этих событий для них и для организации, с людьми происходит что-то особенное: появляется чувство включенности, гордость за то, кто они есть и за то, что они сделали.


3. ОБРАЗ БУДУЩЕГО

Если вам ясно, куда вы хотите идти,

вы найдете способ попасть туда.


Требуется определенное мужество, чтобы определит, что же вы будете делать через 1-5-7 лет. Анализ прошлого – это решающий фактор для впередсмотрящего, потому что для создания образа будущего нужно чувство непрерывности исторического процесса. Знание того, что «мы делали раньше» сильно рассеивает наши сомнения, удерживающие от осуществления наших надежд и мечтаний.


Надежды и мечты ведут нас в будущее. Без них мы можем потерять цель и энтузиазм в наших делах.


На личном уровне формирование картины того, что мы хотим, более привлекательно, чем собственно образ будущего. То же самое можно сказать и об организациях. Когда люди видят свои мечты, включенными в образ будущего их организации, такая организация движется вперед, и вы можете быть уверены, что все мечты сбудутся.


Образы будущего – это не то, что «должно быть». «Надо» и «следует» редко кого воодушевляют. Не может быть более могучего образа будущего, чем творческие идеи, полученные в результате брэйнсторминга (мозговой атаки).


Образ будущего, который мотивирует, исходит из сердца. Это то, что соответствует человеческим потребностям в безопасности, в успехе, в признании, в само актуализации.


Я спросил собственников и наемных работников строительной компании на этом этапе планирования перечислить условия, которые они хотели бы увидеть через 1-3 года в их компании. Один из опрашиваемых хотел лишь повысить личный доход, другой мечтал о получении специальной престижной премии за качество. Менеджер по планированию думал о том, чтобы подрядчики и субподрядчики работали бы как партнеры. Прорабы хотели, чтобы у них были возможности для продвижения и признания их достижений. Всего было 38 специфических элементов образа будущего, из которых мы составили картину, названную так: «Воодушевленные люди в побеждающей компании». Этот девиз продолжает действовать и по сей день, потому что и владельцы компании и наемные работники связывают с ним свои надежды.



  1. ПРОБЛЕМЫ. ПРЕПЯТСТВИЯ.


Если мы хорошо понимаем, куда мы хотим прийти,

то почему мы еще не там?


Мечты на достигаются. Они разблокируются, высвобождаются. Дело в том, что вопрос состоит не в том, как нам достичь желаемого образа будущего, а в том, что нет дает нам достичь его.


Ряд действий и событий, происходящих в организации, создают препятствия, блокируют людей в достижении ими желаемого будущего. Такие действия и события подобны минам на дороге. Есть древнее высказывание, которое прикреплено к моей стене: «Если по соседству с вами живет дракон, было бы мудро включить его в ваши расчеты». Организация может оказаться в затруднительном положении из-за того, что при планировании были проигнорированы драконы вокруг нее.


Они, эти драконы, не являются внешними факторами , такими как «действия правительства» или «налоги», «условия жизни», «сознательность сотрудников» и т.п., которые мы можем считать причинами наших сегодняшних проблем. Фактически, привычка обвинять других людей и ситуацию за собственные неудачи часто мешает нам взять ответственность на себя.


Препятствия – это не недостаток чего-либо. Препятствия существуют. Они являются реальными факторами, которые дорого обходятся, и, если они не выявлены и не сформулированы, может создаваться высокий риск для будущего организации. Полное формулирование препятствий -–это первый шаг к тому, чтобы избежать их.


Эдвард Деминг, знаменитый консультант по повышению качества продукции и услуг, инструктируя своих клиентов, предлагает искать противоречия в том, как организована производственная деятельность, а также в стиле управления. Многие из тех руководителей, кто проповедует тотальное качество. Противоречат сами себе. На самом деле они не дают рядовым сотрудникам возможности брать ан себя ответственность за обеспечение качества. Не поддерживают их инициативу.


Компании, желающие расти, часто противоречат созданному ими же образу будущего, когда продолжают действовать как маленькая компания. Совершают ошибки при развитии производственных мощностей, не используя преимуществ динамического роста.


Нужно, чтобы противоречия вскрывались людьми, которые включены в них. Здесь уместно вспомнить знаменитые слова Пого: «Мы встретили врага, а он – это мы сами». Самый верный путь обнаружить препятствия – это ответить на вопрос: как вы лично участвуете в создании (поддержании) данной проблемы?


Мы приходим к осознанию проблем через стрессовые точки в организации. Я прошу людей перечислить вопросы и раздражающие факторы, вызывающие разочарования. Задаю вопросы типа: «Где блокируется их творчество и энергия в достижении поставленных целей?» Члены команды группируют ответы вокруг схожих исходных причин. Затем они проверяют их примерами из деятельности организации и точно определяют коренные причины, которые порождают эти проблемы. Противоречия, препятствия – это и плохие и хорошие новости одновременно. Никто не любит признавать. Что он зашел в тупик. Но вы получите облегчение, если это признание произойдет.


Хорошо сформулированная проблемы – это окно в будущее, точка, позволяющая продвинуться к воплощению образа будущего в нашей жизни и в нашей организации.


  1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ


«Марш вперед», возможно, не самый лучший путь к достижению

желаемого будущего.


Существует разница между долгосрочным планирование и стратегическим планированием. Долгосрочное планирование часто означает разработку ясных, хорошо определенных, установленных направлений и способов ведения дел в организации. Есть четко установленные образцы, которых надо достичь, а стратегия не является при этом серьезным вопросом. Это пример классического линейного мышления, используемого во многих организациях, несмотря на быстро меняющееся окружение.


Стратегическое планирование, в отличие от долгосрочного направлено, главным образом, не на то, как все организовать через 2-3 года. Оно направлено на поиск новых инициатив, новых направлений, на то, чтобы соответствовать изменениям во внешнем окружении, чтобы изобрести способы преодоления препятствий и противоречий.


В процессе формулирования проблем, препятствия люди начинают думать о путях их преодоления. Японские менеджеры заметили, если вы принимаете проблему всем сердцем, решение становится очевидным. Это самая быстрая часть процесса. Идеи. Придуманные или найденные людьми, сразу попадают в фокус.


Брэйнсторминг (мозговой штурм) помогает перечислить как инновационные, так и уже опробованные идеи. После этого идеи классифицируются по группам вокруг близких по смыслу инициатив, направлений действий. Исходя из этого, тщательно определяются стратегическое направления будущей деятельности организации.


Этот процесс докапывания до сути проблемы дает возможность людям разрабатывать способы движения вперед к их образу будущего в соответствии с текущей реальной ситуацией, с ее противоречиями, проблемами и возможностями.



  1. РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАДУМАННОГО


Начинайте с описания ваших будущих побед.


Задача следующего этапа планирования состоит в построении пути у достижениям ближайшего года (полугодия). Команда разделяется на подгруппы. Каждая подгруппа обсуждает одно из определенных ранее стратегических направлений и решает, каких конкретно целей нужно достичь через 12 (6) месяцев.


Вернувшись к работе с настоящим, они описывают контрольные точки (вехи), промежуточные достижения, которые должны случиться в течение каждого квартала для того, чтобы достичь годовых (полугодовых) целей. Необходимо описывать эти достижения на особом языке: точно, конкретно, с возможностью оценки, с указание определенных сроков. Такие конкретные точки располагаются на линии времени – календарном графике. После этого уже вся команда проверяет, действительно ли это то, чего можно достичь к указанному сроку.


Подгруппы описывают события и достижения первого квартала и строят планы действий на календарном графике, показывая их всей группе. Вся команда корректирует каждый план для того, чтобы избежать конфликтов и накладок. В заключении все графики проверяются, приводятся в соответствие с общим направлением развития организации, намечаются меры по взаимной поддержке в процессе реализации планов.


В конце обсуждения материалы встречи подготавливаются. А затем и оформляются в легко читаемом виде. Включающем не только результаты мозгового штурма, но и групповой анализ, групповые решения.


Этим этапом завершается встреча по планированию



  1. СЛЕДУЙТЕ ДАЛЬШЕ


Одним из простейших и наиболее эффективных способов управления является регулярный опрос ваших людей о том. Как они двигаются вперед, с какими проблемами встретились, какие решения развивают и какая поддержка им нужна от вас.


Для того, чтобы поддерживать энергию движения, команда в конце каждого квартала собирается вместе. Она отмечает свои достижения, члены группы размышляют, чему они научились, описывают следующие победы. Они строят новые планы действий, обсуждают их друг с другом, обмениваются необходимой информацией.


После окончания года команда празднует свои достижения. Подтверждает позицию организации относительно образа будущего, удостоверяется что принятая стратегия, образно говоря, остается под ее прицелом и строит план действий на первый квартал следующего года.

8. РЕЗУЛЬТАТЫ


В строительной компании создан специальный отдел по рассмотрению взаимных обязательств между владельцами фирмы и наемными работниками. Управляющие и прорабы записали свои взаимные ожидания и постоянно обмениваются отчетами, чтобы быть уверенными в понимании друг друга и получать взаимную поддержку в достижении результатов. Каждый квартал команда оценивает свои достижения и уточняет планы.


В инженерной компании действия опережают выработанный план. По природе их бизнеса это и не удивительно. «Главное – это то, - говорит президент, - что мы делаем деньги, разговариваем друг с другом. И большинство из нас пребывают в радостном настроении. Впрочем, есть пара инженеров, которые, кажется, не знают. Что такое радость…»


ГЛОССАРИЙ


Миссия - основное предназначение организации; то, ради чего она существует. Заявление о миссии – формулировка, которая объясняет смысл существования организации. Заявление о миссии включает название организации и регион деятельности, указывает кто является ее клиентами и каковы их проблемы, а также краткое описание методов решения проблем клиентов.


Заинтересованные стороны (англ. – stakeholders – те, кто «ставят» на организацию) Лица, которые заинтересованы в выживании организации, в том числе ее члены, доноры, клиенты, сообщество, сотрудники, управляющие, добровольцы и другие люди, связанные с организацией или получающие пользу от ее деятельности.


Политика – общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей


Стратегия – представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.


Стратегическое планирование – это процесс определения, чем организация намеревается быть в будущем, и как она этого достигнет. Это обретение лучшего будущего для вашей организации и лучшего пути достижения ее предназначения. Такое планирование включает следующие важнейшие решения относительно будущего вашей организации:

  • Миссия или цели, которым вы будете следовать.

  • Программы, услуги или продукты, которые вы будете предлагать, выполняя эту миссию.

  • Как вы будете привлекать и использовать необходимые вам ресурсы, - людей, деньги, опыт, экспертов, профессиональные навыки и т.п.


Цель определяют объем деятельности организации. Цель дает указание на то, как качественно и количественно изменится в будущем ситуация. Цель является реалистичной и кратко объясняет, чего намеревается достичь ваша организация после решения поставленных задач.


Задачи - последовательность конкретных результатов на пути решения заявленной проблемы и достижения поставленной цели.


Метод – показывает каким образом будет достигнута цель. Как правило, это ряд конкретных мероприятий, направленных на решение каждой задачи.


SWOT-Aнализ - это инструмент диагностики организации. Он помогает проанализировать состояние дел в с точки зрения ее внутренних слабых и сильных сторон, а также оценить окружение с точки зрения неиспользованных возможностей и потенциальных угроз или опасностей. SWOT это начальные буквы английских слов Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
1   2   3   4   5   6   7


Похожие:

Планирование план сокращает расстояние между тем, что мы говорим, и что мы делаем, и между тем, что мы хотим и что получаем. Тренеры iconБизнес-план представляет собой документ, в котором вы описываете
Достаточно часто это объясняется тем, что они просто не зна- ют, что нужно делать и для чего. Между тем бизнес-план это один из
Планирование план сокращает расстояние между тем, что мы говорим, и что мы делаем, и между тем, что мы хотим и что получаем. Тренеры iconЧто такое осень это ветер…
Ведь если помыслить здраво, то что может поредевшем, но тем не менее. Деньги, друзья быть хуже того, что есть? Рубль рухнет? А
Планирование план сокращает расстояние между тем, что мы говорим, и что мы делаем, и между тем, что мы хотим и что получаем. Тренеры icon«у петра и Павла» связано с тем, что здесь находился монастырь этих святых, в их честь
...
Планирование план сокращает расстояние между тем, что мы говорим, и что мы делаем, и между тем, что мы хотим и что получаем. Тренеры iconТема номера
Низкие показатели доходности Станислав Костяшкин уверен, что Тем более что в непростых рыноч
Планирование план сокращает расстояние между тем, что мы говорим, и что мы делаем, и между тем, что мы хотим и что получаем. Тренеры icon— 5 опасности небо и земля. — 2
«То, что у нас что подорожало в нуждается в защите будет, по сравнению с январе 2011 года от смертельной тем, что у нас было, это...
Планирование план сокращает расстояние между тем, что мы говорим, и что мы делаем, и между тем, что мы хотим и что получаем. Тренеры iconЗаключалась в выборе пути развития между духовным или технократическим
Выбрали второй. С тех пор мы только и делаем, что черпаем энергию из, казалось бы, неисчерпаемых закромов природы-матушки. Но, как...
Планирование план сокращает расстояние между тем, что мы говорим, и что мы делаем, и между тем, что мы хотим и что получаем. Тренеры iconЗакончилось все тем, что она мне сказала: «Ты эти свои научные замашки брось! Ты что, гинеколог!?»
Тоді навіщо використовувати терміни «референдум, як ядерна бомба для України», «критична маса депутатів у Верховній Раді»?
Планирование план сокращает расстояние между тем, что мы говорим, и что мы делаем, и между тем, что мы хотим и что получаем. Тренеры iconМетодика “Остерегайтесь ненужных знаний”. Учениями различными и чуждыми не увлекайтесь; ибо хорошо благодатию укреплять сердца, а не яствами, от которых
Считается, что чем больше человек знает, тем он умнее. Смеем вас заверить, что это не
Планирование план сокращает расстояние между тем, что мы говорим, и что мы делаем, и между тем, что мы хотим и что получаем. Тренеры iconРассказ входит в книгу Марии Царевой "Ненавижу? Хочу! Или кое-что о мачо"
Много ли москвичек, вынужденных самим зарабатывать себе на туфли, могут похвастаться тем, что в их подчинении находятся четыре аргентинские...
Планирование план сокращает расстояние между тем, что мы говорим, и что мы делаем, и между тем, что мы хотим и что получаем. Тренеры icon2 содержание введение 3
Вместе с тем, следует отметить, что в нашей стране уровень развития жилищной сферы не соответ­ствует предъявляемым требованиям, возложенные...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница