Шпаргалка по менеджменту кредит




НазваниеШпаргалка по менеджменту кредит
страница6/9
Дата конвертации16.10.2012
Размер0.79 Mb.
ТипШпаргалка
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.


Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Заключительный контроль имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

22. Стратегические и тактические задачи контроллинга.

Контроллинг – это формирование на предприятии среды, в которой нельзя не выполнять распоряжения, инструкции.

Самая важная задача контроллинга - его эффективность. Чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегическую направленность, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Контроллинг не должен мешать работе, но обязательно должен присутствовать, особенно в стратегически важных областях работы. В других областях контроль можно осуществлять периодически и о результатах никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не будут необычно большими.

В общем, задачи контроллинга следующие:

1)Ориентация на результаты. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые.

2)Соответствие делу. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности; он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

3)Своевременность контроля. Она заключается в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

4)Гибкость контроля. Приспосабливаемость к происходящим явлениям.

5)Простота контроля (экономичность контроля). Чем проще система контроля, тем эффективнее и экономичнее он. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, т.е. к потере контроля над ситуацией.

23. Работа менеджера по организации контроля за эффективностью результатов работы персонала предприятия.

КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Проконтролировать эффективность результатов работы персонала предприятия можно в рамках заключительного контроля. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

24. Взаимосвязь функции контроля с функцией планирования.

Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Многие действия по планированию проводятся так, чтобы было легче осуществлять контроль в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.

Хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Таким образом, планирование относится к предварительному контролю, т.к. оно осуществляется до фактического начала работ. Первый этап процедуры контроля – установление стандартов - демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives — МВО). Кроме того, МВО — еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

25. Основные требования, предъявляемые к контроллеру.

Контроллер – это специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга.

Контроллер должен знать:

- основы экономики и менеджмента

- финансовый учет

- расчет затрат

- методы и технику контроллинга:

- СВОТ-анализ

- анализ ЖУП

- матрицы БКГ и Мак Кензи

- методы прогнозирования

- методы решения проблем

- технико-экономический анализ

Контроллер должен:

- уметь читать и анализировать баланс

- уметь поставить задачу программисту

- владеть методами и инструментами планирования

- владеть методикой анализа по отклонениям

Сервисные функции контроллера:

- обеспечение прозрачности затрат и резервов

- координация целей и классов подразделений

- организация работы по созданию и ведению учета

- разработка

Методические способности контроллера:

- способность к аналитическому и абстрактному мышлению

- осваивать новое, учиться и учить других

- коммуникабельность

- умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации


26. Качества менеджера. Руководство и лидеры.

Каждый менеджер сталкивается с тем, что его работа сводится к одному – убедить других людей что-то сделать, причем так, как ему надо. И по мнению критиков первостепенное значение в этом имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».

«ЛИДЕРСТВО — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации».

ВЛИЯНИЕ — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида» . Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

27. Качества менеджера необходимые для эффективного руководства.

Современному менеджеру должны быть присущи следующие черты: наличие комплекта специальных знаний, высокая компетентность и эрудиция; предприимчивость, инициативность, умение творчески подходить к делу, способность к риску; критический подход к существующему положению дел; открытость для дискуссии, свободная обмена мнениями, гибкость, рациональность мышления и действий, логичность поступков, динамичность поведения, умение общаться с людьми, способность обеспечивать хороший морально-психологический климат в коллективе, творческое сотрудничество, товарищеское взаимодействие; ориентированность на конкуренцию, на свободу выбора и хозяйственного маневра; широкий кругозор, постоянная потребность в получении новых знаний, умение создать условия для развития личностей подчинённых, решать социальные проблемы коллектива.

Долгие годы в РФ господствовал принцип: тише едешь дальше будешь. Сейчас развёртывание рыночных отношений вызвало огромную потребность в деловых людях, предпринимателях и, особенно, в менеджерах, без которых рыночный механизм не запустить. Нужны руководители способные возглавить переход предприятий и организаций страны на новые хозяйственные условия, использовать возможности плюрализма собственности в различных её сочетаниях, познавать законы рынка и творчески их использовать, идти на риск. Менеджер должен быть предприимчивым человеком способным добиваться конкретных экономических и социальных целей, благодаря нахождению и реализации нестандартных решений, связанных с немалым хозяйственным риском. Менеджеру необходимы следующие качества: новаторство и оригинальность в достижении целей, деловитость и практичность, смелость и изобретательность, нацеленность на максимально эффективное использование всех имеющихся возможностей. Менеджер должен обладать напористостью, агрессивностью в положительном смысле, целеустремлённостью. Он должен уметь организовывать и планировать производство и реализацию продукции. Принимать правильные нестандартные управленческие решения. Руководить коллективом на уровне современных требований (быть лидером). Общаться с людьми. Побуждать работников к творческой деятельности, рациональности, отмечать и оценивать их достижения. Находить выход из конфликтных ситуаций. Быть предельно объективным, независимо от своих симпатий. Подбирать, отбирать и обучать работников. Уметь подчиняться и соблюдать субординацию. Вести деловые переговоры.

.28. Взаимосвязь власти и полномочий в организации.

ВЛАСТЬ — это возможность влиять на поведение других

НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Например, опытный торговый агент не имеет полномочий формулировать новую стратегию сбыта, однако, если вице-президент по вопросам сбыта относится с уважением к его компетентности, он может обладать властью склонить выбор к альтернативе, которую предпочитает. Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

29. Организационная функция менеджмента.

Организационный менеджмент представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решения организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений. Организационная структура управления – структура объекта управления (системы, предприятия..), обеспечивающая взаимодействие между его элементами (линейная, функциональная, линейно-функциональная, проектная, матричная).

Функция орг-ции реализаципи принятых управленческих решений, ее сущность - обеспечить вып-е решения с орг. стороны, создать такие отношения, кот. обеспечивали наиболее эффективные связи всех факторов системы. Содержание функции:

1. Доведение решения до исполнителя

2. Приспособление орг. структуры фирмы к задачам намечаемой деят-ти

3. Подборка людей для конкретной работы и делегирование им полномочий по исп-ю ресурсов орг-ции.

Для успешной реализации этой функции надо учитывать требования локальных принципов орг-ции:

1. принцип целей предполагает, что все звенья орг-ции сущ-ют и работают воимя достижения главной цели.

2. Принцип эластичности орг-ции ( при определении целей и задач и ответ-ти должен быть установлен оптимум между свободой действий отд. работников и администрацией предприятия.

3. Принцип устойчивости (систему управления надо строить таким образом, чтобы ее элементы не поддавались коренным изменениям в связи с изменением внешних и внутренних факторов.

4. Принцип непрерывного совершенствования подчеркивает необходимость систематической орг-ции работы.

5. Принцип прямой соподчиненности (любой работник должен иметь одного начальника, получать задания и отчитываться непосредственно вышестоящему руководителя.

6. Принцип объема контроля (каждый рук-ль в состоянии квалифицированно обеспечить работу ограниченного числа работников

7. Принцип безусловной ответственности руководителя за подчиненных.

8. Принцип соразмерности ответственности данным полномочиям.

9. Принцип исключения (решения повторного характера низводятся до рутинных и их выполнение передается нижестоящим)

10. Принцип приоритета функции (управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот)

11. Принцип комбинирования (необходимость правильного сочетания централизма и демократии управления)

30. Матричная структура управления.

В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с проектом. Чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика, проверяют ход выполнения проекта, контролируя его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа, и контролируют ее выполнение.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. «Матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней». Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам

Другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

1   2   3   4   5   6   7   8   9


Похожие:

Шпаргалка по менеджменту кредит iconШумал С. С. И75 Шпаргалка по менеджменту: Ответы на экзаменационные би- леты
Все выучить жизни не хватит, а экзамен сдать надо. Это готовая «шпора», написанная реальными преподами. Здесь найдешь все необхо-...
Шпаргалка по менеджменту кредит iconШпаргалка по курсу «Финансы, денежное обращение и кредит»: Ответы на экзаменационные билеты. М.: Ал- лель-2000, 2005. 64 с. (Полный зачет)
Шпаргалка по курсу «Финансы, денежное обращение и кредит»: Ответы на экзаменационные билеты. М.: Ал
Шпаргалка по менеджменту кредит iconШпаргалка по анализу финансовой
С66 Шпаргалка по анализу финансовой отчетности: учеб пособие. М.: Тк велби, 2005. 56 с
Шпаргалка по менеджменту кредит iconШпаргалка по теории организации
К61 Шпаргалка по теории организации: учеб пособие. М.: Тк велби, 2005. 32 с
Шпаргалка по менеджменту кредит iconПрактикум по менеджменту
Предложены варианты самостоятельной подготовки к практическим занятиям по менеджменту. Каждое занятие предполагает перечень контрольных...
Шпаргалка по менеджменту кредит iconЗайцева Н. А. З?? Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты: учеб- ное пособие
Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты: учеб- ное пособие. М.: Форум: инфра-м, 2007. 160 с
Шпаргалка по менеджменту кредит iconПоложение о проведении II международной олимпиады студентов вузов по менеджменту и экономике «Бизнес-проект» Общие положения
Международной олимпиады студентов вузов по менеджменту и экономике «Бизнес-проект»
Шпаргалка по менеджменту кредит iconГосударственный образовательный стандарт высшего профессионального образования специальность 060400 Финансы и кредит Квалификация: экономист Вводится с момента утверждения Москва 2004 общая характеристика специальности 060400 «финансы и кредит»
Специальность «Финансы и кредит» дает комплекс знаний в области: государст
Шпаргалка по менеджменту кредит iconОтчетный квартал
Декларация клиента, желающего получить кредит в ООО «Банк Стандарт-Кредит»
Шпаргалка по менеджменту кредит iconШпаргалка содержание
Сущность предприятия, сертификация аб
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница