Шпаргалка по менеджменту кредит




НазваниеШпаргалка по менеджменту кредит
страница7/9
Дата конвертации16.10.2012
Размер0.79 Mb.
ТипШпаргалка
1   2   3   4   5   6   7   8   9

31. Факторы, определяющие выбор организационной структуры фирмы.

Цель организационной структуры – обеспечить выполнение стоящих перед организацией задач, поэтому проектирование структуры должно в первую очередь базироваться на стратегических планах организации. Часто выбор общей структуры организации относят к стратегическому планированию, поскольку он определяет как организация будет направлять усилия на достижения своих целей. Принцип, сформулированный Чандлером: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. К основным факторам, влияющим на выбор организационной структуры, относятся: организационно-правовая форма, рынок, масштабы организации, сфера деятельности, используемые технологии, информационные процессы, стратегические и оперативные цели, характеристики объекта, организационная культура. Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований экономичности, адекватности, адаптивности, гибкости, динамизма, специализации, пропорциональности, оптимальности, оперативности, надежности. Выбор организационной структуры фирм, действующих на международных рынках, определяют 3 основных фактора: 1) как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом; 2) как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо. Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Различают несколько типов организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.

32. Средний и низовой уровни управления. Структура, цели, задачи.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней управления. Выделяют руководителей (управляющих) низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена и руководителей высшего звена. Согласно Парсонсу, упрвление низового звена осуществляется на техническом уровне, среднего звена – на управленческом, высшего звена – на институциональном.

Руководители первого (низового) уровня (младшие начальники) – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками. Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий и предоставляют информацию о правильности выполнения этих заданий. Руководители низового звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Задачи, стоящие перед этими руководителями, обычно краткие, временной период для реализации решений также короткий. Примерами названия должностей на этом уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра. Большая часть руководителей — это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают управленческую карьеру с этого уровня.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. В крупных организациях руководители среднего звена могут быть даже разделены на 2 уровня: верхний средний и низший средний. Характер их работы варьируется в зависимости от организации, а порой и внутри одной организации. Часто руководители этого звена возглавляют крупное подразделение или отдел. В этом случае характер их работы определяется в большей степени деятельностью подразделения, чем организации. В основном же они выполняют роль связующего звена между руководителем высшего и низового уровней. Они готовят информацию для принятия решений руководителями высшего звена, а затем передают ее (обычно в преобразованном удобном и понятном виде) руководителям низового уровня в виде спецификаций и конкретных заданий. Экономические и технологические изменения 80-х гг. во многом изменили функции и роль руководителей среднего звена. Например, появление компьютеров дало возможность руководителям высшего уровня получать информацию от первоисточника и избавило руководителей среднего звена от функции ее фильтрации и передачи. Корпоративные слияния и стремления к эффективности вызвали необходимость сокращения большого числа руководителей среднего уровня. Пример должностей этого уровня управления: заведующий отделом, управляющий сбытом по региону, директор филиала.

33. Основные направления деятельности административно-управленческого аппарата.

Административно-управленческий аппарат (в частности руководитель и его ближайшее окружение – высшее руководство) выполняет ряд функций - виды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив). Функции бывают общие, конкретные и специальные. При этом объективно необходимые функции – это: организационно-техническая (согласование и координирование деятельности в процессе производства) и социально-экономическая (контроль за трудом, использованием машин и механизмов). Основные направления деятельности административно-управленческого аппарата выражаются в общих функциях менеджмента. А.Файоль выделял 5 функций: планирование, организация, руководство, координация, контроль; позже к ним добавили еще две: регулирование, мотивация. Планирование – управленческая деятельность (уд), отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени. Содержание планирования состоит в определении основных напрвлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке. Организация – уд, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования. Устанавливаются постоянные и временные взаимоотношения между всеми подразделениями предприятия, определяется порядок и условия функционирования предприятия. Регулирование – уд, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние. Осуществляется перераспределение материально-технических и финансовых ресурсов, оперативное управление ходом производственного процесса. Координация – уд, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий. Позволяет своевременно применять меры по обеспечению равномерного хода производства. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов. Руководство – уд, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов. Руководитель влияет на других так, что его идею принимают и начинают внедрять. Контроль – уд, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени. Позволяет своевременно обнаружить возникающие проблемы. Кроме того, административный аппарат можно классифицировать по трем основным типам, исходя из функций, которые он выполняет: консультативный, обслуживающий и личный.

34. Дивизиональные организационные структуры управления: достоинства и недостатки.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из критериев: выпускаемая продукция, ориентация на потребителя, обслуживаемые регионы. Область применения – многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали. Достоинства: 1)четкое разграничение ответственности, 2)высокая гибкость и адаптивность системы, 3)высокая самостоятельность структурных единиц, 4)разгрузка высшего уровня менеджмента, 5)простота коммуникационных сетей, 6)кадровая автономия, высокая мотивация. Недостатки: 1)высокая потребность в руководящих кадрах, 2)сложная координация, повышенные затраты за счет дублирования функций, 3)сложность осуществления единой политики, 4)разобщенность персонала, 5)слабый синергетический эффект. Специфические задачи менеджмента при использовании данной структуры: обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп, тщательный подбор руководителей подразделений, обеспечение единой инновационной политики, предотвращение внутрифирменной конкуренции, разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию, приоритет линейных руководителей над специалистами. Данная структура позволяет более эффективно реагировать на изменения в экономической и социальной обстановке.

35.Вертикальное и горизонтальное разделение труда в организации.

Одной из основных характеристик организации является разделение труда. В организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий.

Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Горизонтальные связи носят характер согласования и явл., как правило, одноуровневыми. Классический пример горизонтального разделения труда на производственном предприятии   производство, маркетинг и финансы (основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей). Сложные организации образуют подразделения (отделы, службы), выполняющие специфические конкретные задачи и осуществляющие конкретные цели. Подразделения могут быть сформированы как по виду деятельности, так и по географическому принципу. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Организация разделяется на несколько частей, следовательно необходима координация их деятельности – это объясняет существование вертикального разделения труда. Вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. Чтобы организация добилась своих целей задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Управления является очень важной деятельностью организации. И если в малых организациях часто отсутствует четко выделенная группа управляющих, то по мере разрастания организации она необходима. Люди должны четко ориентироваться от кого они принимают указания, руководители должны иметь свой круг обязанностей и ответственности. Тогда деятельность организации будет успешной. В наше время деятельность очень крупных организация стала возможно только благодаря отделению управления от коммерческой или технической деятельности.

36. Линейные и функциональные организационные структуры управления: достоинства и недостатки.

Линeйнaя организационная cтpyктypa oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в виде иepapxичecкoй лecтницы.

Пpeимyщecтвa линeйнoй cтpyктypы yпpaвлeния:

  1. eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa;

  2. coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй;

  3. чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным;

  4. быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния;

  5. пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбecпeчeнныx pecypcaми;

  6. 6. личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния.

Нeдocтaтки линeйнoй cтpyктypы зaключaютcя в cлeдyющeм:

  • выcoкиe тpeбoвaния к pyкoвoдитeлю, кoтopый дoлжeн имeть oбшиpныe paзнocтopoнниe знaния и oпыт вo вcex фyнкцияx yпpaвлeния и cфepax дeятeльнocти, ocyщecтвляeмыx пoдчинeнными, чтo oгpaничивaeт вoзмoжнocти pyкoвoдитeля пo эффeктивнoмy yпpaвлeнию;

  • пepeгpyзкa мeнeджepoв выcшeгo ypoвня, oгpoмнoe кoличecтвo инфopмaции, пoтoк бyмaг, мнoжecтвeннocть кoнтaктoв c пoдчинeнными и вышecтoящими;

  • тeндeнция к вoлoкитe пpи peшeнии вoпpocoв, кacaющиxcя нecкoлькиx пoдpaздeлeний;

  • oтcyтcтвиe звeньeв пo плaниpoвaнию и пoдгoтoвкe yпpaвлeнчecкиx peшeний.



38.

38 Организационные структуры управления, сформированные по принципу конгломерата. (По Мескону)

Один из подходов к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная организация. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности — целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Некоторые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрио, «Сирс Робак», «Ай Ти Ти», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико») развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит. Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Конгломерат может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

39. Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она включает в себя набор процессов и элементов, которые составляют потенциал организации,   организационная культура (работа сотрудников, их отношения друг к другу и к организации в целом), персонал (квалификация сотрудников, текучесть кадров, использование стимулов для мотивирования и т.д.), финансы (возможность получения краткосрочных капиталов, отношение к налогам, возможность использования альтернативных финансовых стратегий, планирование прибыли), маркетинг (продукты и услуги, производимые фирмой, возможность сбора необходимой информации о рынке), производство (отношения с поставщиками, контроль за запасами, контроль качества, использование мощностей), организация управления (организационная структура, имидж предприятия, общая система контроля). Мескон выделяет пять основных переменных внутренней среды организации: структура, цели, задачи, технология и люди. Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации. Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Задача — это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. Изучение внутренней среды организации должно быть направлено на раскрытие возможностей и угроз, которые складываются внутри организации, т.е. изучение сильных и слабых сторон организации. Наиболее распространенный способ анализа внутренней среды – SWOT-анализ.

40. Внешняя среда фирмы: сущность, основные элементы.

Поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена между вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром, необходимо учитывать влияние внешней среды. Влияние внешних факторов различно на каждую организацию и подразделения. К среде прямого воздействия относят факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них.

Основными факторами среды прямого воздействия являются:

1. Поставщики. Организации зависят от непрерывного притока материалов, так как они преобразовывают их в готовую продукцию. Капитал необходим для роста и процветания фирмы. Для достижения поставленных целей возникает необходимость в рабочей силе необходимой специальности и квалификации.

2. Законы и государственные органы. Правовые ограничения, уплата налогов, соблюдение законов и правительственных актов. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

3. Потребители. Выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы.

4. Конкуренты. Если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Организации могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.

Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.

1. Технология. Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления и продажи продукта, на скорость устаревания продукта, на сбор, хранение и распределение информации, а также на то, какого рода услуг и новые продукты ожидают потребители от организации.

2. Состояние экономики. Темп инфляции и дефляции, уровень занятости, стабильность валюты, налоговая ставка,

3. Социокультурные факторы. Меняющиеся нравы, отношения, ожидания общества к предпринимательству, роль менеджеров и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движений в защиту интересов потребителей.

4. Политические. Нормативные документы, отношение политиков к антитрестовской деятельности, кредиты федеральных и муниципальных правительств для финансирования долгосрочных финансовых вложений, ограничения по найму рабочей силы, соглашения по тарифам и торговле с другими странами.

Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен принимать в расчет различия в культуре, экономике, законодательстве и политической обстановке.

41. Механический и органический типы организаций: преимущества и недостатки, сфера применения.

Механистический подход харак­теризуется использованием формальных правил и процедур, центра­лизованным принятием решений, узко определенной ответственнос­тью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в ус­ловиях, когда используется рутинная технология и имеется неслож­ное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная сте­пень определенности в отношении технологий автомобильного про­изводства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (без­опасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.). Что же касается отрицательных моментов этого подхода, то многие специалисты считают механистический подход синони­мом веберовской бюрократической организации. Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпе­тентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. Преимущества, например такие, как универсальность, пред­сказуемость и производительность, реализуется в условиях чётко поставленных и известных целей, при контроле за выполнением работы, наличии мотивации труда, признание власти руководителя как законной.

Органический подход к проектированию организации характе­ризуется слабым или умеренным использованием формальных пра­вил и процедур, децентрализацией и участием работников в приня­тии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гиб­костью структуры власти и небольшим количеством уровней иерар­хии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределен­ность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффектив­ного применения органического подхода является организация про­изводства электронной техники. Специалисты признают, что техно­логия электронного производства меняется чуть ли не каждую неде­лю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность ко­торой ни у кого не вызывает сомнений. Органический подход позволяет организации лучше взаимодей­ствовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменени­ям, т.е. являться более гибкой. (противо положность «идеальной» бюрократии.) Если механистичес­кий подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе, силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

42 Стратегический менеджмент: сущность, значение, роль.

Стратегический менеджмент - такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации управления, отвечающие к вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что способствует достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

СМ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Задача стратегического планирования обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках СМ: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение. Значение СМ в том, что фирме необходимо перенести “центр тяжести” на внешнюю среду, а также учитывает все те аспекты, которых не учитывает оперативный менеджмент: 1. Миссия организации в стратегическом менеджменте - выживание организации посредством установления динамического баланса с окружением. 2. В стратегическом менеджменте - взгляд за пределы организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении. 3. Ориентация на долгосрочную перспективу с точки зрения временного фактора. 4. Основными факторами в построении системы управления для стратегического управления являются люди, информационное обеспечение, рынок. 5. При управлении персоналом стратегический менеджмент рассматривает работников как основную ценность (в оперативном - как ресурс). 6. Оценка эффективности выражается в том, на сколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы рынка и изменяется в зависимости от окружения. С помощью СМ возможно: 1. Четко сформулировать миссию организации и разработать систему мероприятий для ее осуществления. 2. Обеспечить выживание фирмы в долгосрочной перспективе. 3. Быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. 4. Повысить качество управленческой деятельности.

1   2   3   4   5   6   7   8   9


Похожие:

Шпаргалка по менеджменту кредит iconШумал С. С. И75 Шпаргалка по менеджменту: Ответы на экзаменационные би- леты
Все выучить жизни не хватит, а экзамен сдать надо. Это готовая «шпора», написанная реальными преподами. Здесь найдешь все необхо-...
Шпаргалка по менеджменту кредит iconШпаргалка по курсу «Финансы, денежное обращение и кредит»: Ответы на экзаменационные билеты. М.: Ал- лель-2000, 2005. 64 с. (Полный зачет)
Шпаргалка по курсу «Финансы, денежное обращение и кредит»: Ответы на экзаменационные билеты. М.: Ал
Шпаргалка по менеджменту кредит iconШпаргалка по анализу финансовой
С66 Шпаргалка по анализу финансовой отчетности: учеб пособие. М.: Тк велби, 2005. 56 с
Шпаргалка по менеджменту кредит iconШпаргалка по теории организации
К61 Шпаргалка по теории организации: учеб пособие. М.: Тк велби, 2005. 32 с
Шпаргалка по менеджменту кредит iconПрактикум по менеджменту
Предложены варианты самостоятельной подготовки к практическим занятиям по менеджменту. Каждое занятие предполагает перечень контрольных...
Шпаргалка по менеджменту кредит iconЗайцева Н. А. З?? Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты: учеб- ное пособие
Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты: учеб- ное пособие. М.: Форум: инфра-м, 2007. 160 с
Шпаргалка по менеджменту кредит iconПоложение о проведении II международной олимпиады студентов вузов по менеджменту и экономике «Бизнес-проект» Общие положения
Международной олимпиады студентов вузов по менеджменту и экономике «Бизнес-проект»
Шпаргалка по менеджменту кредит iconГосударственный образовательный стандарт высшего профессионального образования специальность 060400 Финансы и кредит Квалификация: экономист Вводится с момента утверждения Москва 2004 общая характеристика специальности 060400 «финансы и кредит»
Специальность «Финансы и кредит» дает комплекс знаний в области: государст
Шпаргалка по менеджменту кредит iconОтчетный квартал
Декларация клиента, желающего получить кредит в ООО «Банк Стандарт-Кредит»
Шпаргалка по менеджменту кредит iconШпаргалка содержание
Сущность предприятия, сертификация аб
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница