Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений




НазваниеТеоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений
страница3/5
Дата конвертации16.10.2012
Размер0.62 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4   5
Схема 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ЗАО «КОЛЫВАНСКОЕ»



ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ РЕВИЗИОННАЯ КОМИССИЯ


Ген. Директор ЗАО «Колыванское» ПРАВЛЕНИЕ



Учетно-финансовая служба

Планово – экономическая служба

Агрономическая служба

Ветеринарная служба

Зоотехническая служба

Инженерная служба




Отделение №1 Колыванское



Автопарк

Отделение № 2 Молодежное

Отделение №3 Арбузовское



ЦРМ



Стройотдел




МТФ

Звено полеводов

СТФ

Звено полеводов

МТФ

Звено полеводов

МТФ

пилорама

столярка



В животноводстве во главе каждой бригады стоит освобожденный бригадир, который подчиняется управляющему отделения, главным специалистам (зоотехнику, ветврачу), зоотехнику, ветврачу отделения.

В бригаде растениеводов освобожденного бригадира нет, чаще всего им является агроном отделения по совместительству. Бригадир растениеводов также подчиняется управляющему отделением, главному агроному. Не освобожденные бригадиры основную зарплату получают по своей основной деятельности, а за бригадира получают доплату.

В ЦРМ руководителем является заведующий ЦРМ, который непосредственно подчиняется Генеральному директору, главному инженеру. В автопарке – заведующий гаражом, а в строй отделе – прораб. Они также находятся непосредственно в подчинении у Генерального директора.

Основными покупателями продукции ЗАО "Колыванское" являются: Павловский масло-сырзавод (молоко), Барнаульский молочный комбинат (молоко), Черемновский сахарный завод (сахарная свекла), АО "Мельник" (г. Рубцовск), ООО "Мельница" (Барнаул), Поспелихинская макаронная фабрика (пшеница), ЗАО "Союз-Мука" (зерновые), ООО ''Заготовитель'' (мясо), ЧП. Новосёлов (мясо). Следовательно, можно отметить, что основными потребителями производимой продукции являются предприятия, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции.

С точки зрения объемов производства продукции основными конкурентами ЗАО "Колыванское" можно считать ОПХ "Комсомольское" и СПК "Бурановский". Сильными сторонами этих предприятий можно считать относительно высокие показатели эффективности производства. Однако, с точки зрения общей рентабельности и абсолютных показателей прибыли, они существенно уступают ЗАО "Колыванское"



    1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности предприятия.

Оценку внутренней среды организации – ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT- анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах) [11; 164].

Сильные стороны

Слабые стороны

Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области

Не отлажена маркетинговая кампания

Накопленный многолетний опыт работы на рынке

Нехватка рабочей силы

Долгосрочные отношения с крупными покупателями продукции

Большая степень износа основных средств

Большой рынок сбыта




Внешние благоприятные возможности

Внешние угрозы предприятию

Замедление темпов роста цен

Общее падение производства с/х продукции в российской экономике

Товары широкого потребления

Усиление конкуренции со стороны отечественных производителей аналогичной продукции

Сложившийся имидж ЗАО «Колыванское» у потребителей продукции

Неблагоприятные погодные условия, включая стихийные бедствия, эпидемии

Стабильность экономической ситуации в стране и регионе

Изменение валютного курса и процентных ставок

Привлечение молодых специалистов






Продукция ЗАО "Колыванское" относится к категории товаров широкого потребления, входящих в основной набор продуктов питания. Предприятие не испытывает сложностей при сбыте продукции и, в основном, работает на базе долгосрочных отношений с крупными покупателями, тем не менее, в Обществе организована четкая схема сбыта. Основная работа по поиску перспективных клиентов и налаживанию деловых связей производится генеральным директором общества. Реализация продукции, контроль за отгрузкой и доставкой, а также учет производятся службой сбыта под руководством инженера по реализации. В зимнее время в целях более эффективного использования рабочей силы деятельность по продвижению и сбыту продукции осуществляется также с привлечением агронома хозяйства. Как показала практика, наиболее эффективным инструментом продвижения продукции являются прямые деловые контакты.

Основными покупателями продукции ЗАО "Колыванское" являются: Павловский масло-сырзавод (молоко), Барнаульский молочный комбинат (молоко), Черемновский сахарный завод (сахарная свекла), АО "Мельник" (г. Рубцовск), ООО "Мельница" (Барнаул), Поспелихинская макаронная фабрика (пшеница), ЗАО "Союз-Мука" (зерновые), ООО ''Заготовитель'' (мясо), ЧП. Новосёлов (мясо). Следовательно, можно отметить, что основными потребителями производимой продукции являются предприятия, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции.

Поскольку основные продукты питания, например, молоко, хлеб, сахар, являются продуктами повседневного спроса, спрос на сельскохозяйственную продукцию имеет более равномерный характер в отличие от его предложения.

К сожалению, реклама, скидки и другие мероприятия по продвижению товаров не применяются, что, по моему мнению, помогло бы привлечь новых клиентов, и уже исходя, из этого можно было бы работать покупателями на наиболее выгодных условиях для хозяйства. К привлечению клиентов можно отнести постоянную печать информации о положении дел в хозяйстве в районных СМИ, и рассказы по каналу АТН о ЗАО ''Колыванское''.

Цены на производимую предприятием продукцию складываются исходя из среднерыночных цен в регионе. Однако, цена реализации продукции не может быть ниже заложенной себестоимости. Цены на производимую продукцию будут следующими:

- горох-318,9 руб./Ц

- овес-141,3 руб./Ц

- мясо- 5320,9 руб./Ц

- молоко - 396,9 руб./Ц

- сахарная свекла 98,8 руб./Ц

- пшеница - 277,8 руб./Ц.

Применяемые формы расчетов: перечисление (безналичная форма расчета, эта форма расчетов применяется при продаже зерновых культур и молока), наличными деньгами (эта форма расчетов применяется при продаже мяса), расчеты векселями.

У ЗАО “Колыванское” существует высокая подверженность риску, связанному с изменением валютного курса и процентных ставок.

Тенденция к замедлению темпов роста цен имеет положительный характер для ЗАО “Колыванское”, так как снижение темпов инфляции увеличивает реальный доход по контрактам предприятия.

В случае достижения показателя инфляции критических значений для ЗАО “Колыванское”, а также резкого изменения процентных ставок, наибольшим изменениям будут подвержены следующие показатели финансовой отчетности: прибыль, размер кредиторской задолженности.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.


Таблица №3. Сильные стороны Благоприятные возможности

Сильные стороны

Благоприятные возможности

Мероприятия

Долгосрочные отношения с крупными покупателями продукции

Товары широкого потребления


Диверсификация деятельности

Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области

Замедление темпов роста цен

Накопленный многолетний опыт работы на рынке

Сложившийся имидж ЗАО «Колыванское» у потребителей продукции

Увеличение объёмов производства и сбыта продукции

Большой рынок сбыта

Стабильность экономической ситуации в стране и регионе



Таблица №4.Сильные стороны Угрозы

Сильные стороны

Угрозы

Мероприятия

Долгосрочные отношения с крупными покупателями продукции




Заключение договоров с покупателями

Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области

Усиление конкуренции со стороны отечественных производителей аналогичной продукции

Диверсификация деятельности

Накопленный многолетний опыт работы на рынке



Таблица №5. Слабые стороны Благоприятные возможности

Слабые стороны

Благоприятные возможности

Мероприятия

Нехватка рабочей силы

Привлечение молодых специалистов

Заключение договоров со студентами, подтверждающих их возвращение на предприятие



Таблица №6. Слабые стороны Угрозы

Слабые стороны

Угрозы

Мероприятия

Не отлажена маркетинговая кампания

Усиление конкуренции со стороны отечественных производителей аналогичной продукции

Разработка маркетинговой стратегии



Для ЗАО «Колыванское» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны предприятия и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.



    1. Анализ процесса принятия стратегических решений в ЗАО «Колыванское».

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров ЗАО «Колыванское».

Совет правомочен принимать решения, если на его заседании присутствуют 2/3 членов Совета. Решения принимаются большинством голосов присутствующих членов Совета. Каждый член Совета имеет голос при решении всех вопросов. При равенстве голосов решающим является голос Председателя. Председателем является Романенко Александр Алексеевич. Заседание совета директоров проводится по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал. Его члены избираются Общим годовым собранием акционеров. На данный момент в состав Совета директоров входит 11 человек. Правом подписи финансовых документов обладает генеральный директор Сидякин Николай Николаевич и заместитель генерального директора Колиниченко Николай Андреевич.

К исключительной компетенции Совета относятся:

  • утверждение штатного расписания на очередной год;

  • утверждение планов производства сельскохозяйственной продукции;

  • утверждение планов капитальных вложений, в том числе капитальное строительство;

  • приобретение служебного транспорта, техники и т.д.

Органом управления в ЗАО «Колыванское» является Генеральный директор, который в пределах своей компетенции принимает решения и дает указания (распоряжения), обязательные для исполнения всеми работниками хозяйства.

Независимо от подхода, которому решает следовать организация, принимающая решения, существуют определенные шаги, которые она проходит в процессе принятия решений. Как показано на схеме, процесс может быть разбит на шесть шагов:

Схема: Шаги процесса принятия решения.



Оценить результаты

Разработать альтернативные решения

Осуществить решение

Выбрать альтернативу

Установить цели

Определить проблему




  1. Определение проблемы;

  2. Установка целей;

  3. Разработка альтернативных решений;

  4. Выбор альтернативы;

  5. Осуществление решения;

  6. Оценка результатов.

1) Определение проблемы.

Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении.

Обнаружение проблемы – процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых специалисты могут узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор, анализ данных и документов организации, кроме того, общественное мнение (включая мнение рабочих и их замечания). Мнение других специалистов и их подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. Специалисты часто начинают осознавать суть проблемы по двум или нескольким таким источникам. Например, в этом году сложились благоприятные погодные условия, которые сыграли большую роль в повышении урожайности зерновых. Но это создало проблему для ЗАО «Колыванское», т.к. при ожидаемой высокой урожайности (со слов агрономической службы) не достаточно оказалось с/х техники для уборки урожая (по мнению инженерной службы).

Проблема обнаружена, теперь она нуждается в решении на Совете директоров.

2) Постановка целей.

За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Специалисты спросили себя: «Что мы надеемся достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?». В данном случае стоит цель – полностью убрать урожай в срок с минимальными потерями.

3) Разработка альтернативных решений.

Альтернативные решения – два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все сковывающие специалистов факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе.

Специалисты сначала оценили одно решение относительно другого, а затем выбрали лучшее из двух. Затем два лучших выбранных решения сравнили между собой, и выбрали более выгодное из этих двух.

Для решения данной проблемы возможны несколько вариантов:

  1. Приобретение необходимой техники за счет собственных средств

  2. Приобретение необходимой техники в кредит или по лизингу.

  3. Привлечение техники со стороны (с другого хозяйства).

  4. Материальное стимулирование работников.

4) Выбор альтернативы.

В этом пункте члены Совета директоров задали себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли это решение наилучшим?» Чтобы ответить на этот вопрос, они оценили внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта просчитали вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы были предусмотрены.

Рассматривая первый вариант приобретение техники за счет собственных средств частично был отклонен, так как в настоящее время в ЗАО «Колыванское» не достаточно денежных средств.

Во втором варианте слишком высокие процентные ставки по кредиту.

Привлечение техники со стороны может решить проблему нынешнего года, но в будущем опять встанет та же проблема, т.к. техника не обновляется.

Вариант о материальном стимулировании отпал по той же причине, т.к. с/х техника старая и не выдержит двойной нагрузки.

Совет директоров пришел к решению о приобретении необходимой с/х техники по лизингу с внесением первоначального взноса собственных средств в размере 50%. Это решение они признали наиболее выгодным для хозяйства, т.к. устранят первоначальную поставленную проблему и обновят парк с/х техники.

5) Осуществление альтернативы.

Данное решение признается Советом директоров наиболее альтернативным и принимается единогласно. Затем руководство ЗАО «Колыванское» начало поиск поставщика с/х техники и банка, который предоставит им заемные средства на более выгодных условиях для хозяйства. Все условия устроили руководство, они заключили договор о поставке техники и договор с банком о займе денежных средств по лизингу. После получения лизинга поставщик с/х техники выполнил свои условия на поставку.

  1. Оценка результатов решения.

После того, как решение осуществлено, Совет директоров оценивает эффективность. Результаты показателей по уборке доказали правильность принятого решения.

1   2   3   4   5


Похожие:

Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений iconКонспект лекций и практикум для изучения дисциплин «основы менеджмента» и «менеджмент»
Рассмотрены методологические основы разработки, принятия и реализации управ
Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений iconТесты по теме тема Процесс принятия и реализации управленческих решений
Практикум по дисциплинам «Основы менеджмента», «Менедж- мент» по учебному модулю №3 «Разработка управленческих решений»
Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений iconН. К. Смирнова
Необходимость принятия стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический характер приобретают и ресурсы, их логистика,...
Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений iconЛитература 115
Теоретические и методологические основы разработки проекта создания нового предприятия 7
Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений iconУправление рисками epc(M)-контрактов
Целью данной системы является построение собственной модели принятия стратегических решений на всех стадиях жизненного цикла проекта...
Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений iconСовершенствование механизма отбора информации для принятия управленческих решений на предприятиях промышленности
Совершенствование механизма отбора информации для принятия управленческих решений
Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений iconА. И. Орлов ОрганизациОннО
«Оценка эффективности инвестиционных ОснОвы теОрии Принятия решений проектов» факультета инноваций и высоких технологий мфти, засл...
Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений iconE X e c u t I v e d e V e L o p m e n t p r o g r a m m e
Модуль посвящен введению в основы бизнеса, пониманию сути развития организации и связанных с этим решений
Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений iconВведение Теоретические и методологические основы бизнес-планирования в апк

Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений icon3 Простые методы принятия решений
Простые методы принятия решений – это те, которые не требуют применения развитого математического аппарата. Тем не менее во многих...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница