С этим. Они ушли командир, две новости: плохая то, что есть работа




Скачать 73.73 Kb.
PDF просмотр
НазваниеС этим. Они ушли командир, две новости: плохая то, что есть работа
Дата конвертации18.10.2012
Размер73.73 Kb.
ТипДокументы
Портрет. Смотрите, кто Пришел.
Жизнь по своим 
правилам
Николай Власенко, совладелец ГК «Виктория», на два 
года отдалился от компании — уходил во власть. Работал 
министром промышленности и туризма Калининградской 
области. Говорит, было интересно посмотреть, как все 
устроено. Вообще, Власенко часто поддается порывам: пойти 
во власть, пойти на Москву и застроить ее своими «магазинами 
у дома»… А то, говорит, скучно становится. И еще не любит, 
когда общество диктует ему, что и как делать.
Дина Вишня
Вы действительно не управляли компанией, пока 
Это словесная эквилибристика, или функции теперь 
занимали министерский пост? Или все-таки держали 
другие? 
руку на пульсе?
Президент — это был фактически высший исполнительный 
Не так как хотелось бы. Один раз в месяц у нас был со-
директор компании, этот пост упразднили. Сейчас мы 
вет директоров. Но когда бизнес растет на 30—40—50  % 
корпоративная компания: я возглавляю орган, который 
в год, — это как постоянная смена кожи, постоянный рост 
осуществляет связь между акционерами и исполнитель-
костей. Слишком много параметров, которые ты можешь 
ной дирекцией. 
чувствовать, только находясь внутри процесса. На самом 
Оперативным управлением компании занимается 
деле, нет более бесправного и забитого человека, чем 
генеральный директор. Этот пост у нас занимает сейчас 
дистанционный акционер.
Елена Калашникова.
Вы почувствовали это на себе?
До июня 2007 г. пост президента занимал Максим 
Да. 
Белолипцев. Он и Григорий Ананчик, который был 
председателем совета директоров, покинули компа-
Какое было первое ощущение, когда вы вернулись 
нию. Они были уволены?
в компанию?
Ну, они были понижены в должности, и не смирились 
В первые дни я почувствовал, что есть, как говорил наш 
с этим. Они ушли.
командир, две новости: плохая — то, что есть работа. 
А хорошая — что есть много работы. Вот это я и почувс-
Были понижены? А какие им были предложены 
твовал, когда пришел.
посты?
Конкретные посты мы не обсуждали. Мы говорили 
Вы уходили на госслужбу с поста президента компа-
с ними о том, что ожидания, связанные с компанией, не 
нии, вернулись председателем совета директоров. 
реализуются, замедлились некие процессы.
30 retailer magazine   /   №3 (7), iii квартал 2007
www.retailer.ru


в
о
с
и
р
о
 б
н
а
м
о
р
www.retailer.ru
№3 (7), iii квартал 2007   /   retailer magazine
31


Портрет. Смотрите, кто Пришел.
А чем вы были недовольны?  
Как-то скучно стало. Сидим-
Недополученная выручка соста-
вила 0,5 %…
думаем: что делать? Решили 
Дело не в этой цифре. Есть так на-
зываемые посмертные показатели, 
строить магазины в Москве.
которые, как правило, видит рынок, 
а есть — опережающие. И в плане 
опережающих показателей у нас были 
серьезные замечания. 
Уроки власти
А можете сказать, какие? Что именно вас не устрои-
Зачем и почему вы уходили во власть, почему верну-
ло? 
лись?
Там, знаете, как при разводе, трудно назвать одну при-
Я часто выступал критиком власти, говорил: то не-
чину. Их всегда много…
правильно, это неправильно, и мне было искренне 
Я бы, наверное, не стал их называть. Мне действи-
интересно понять, что это за система, и, может, изнутри 
тельно жалко, что ребята ушли. Вообще, у каждого 
ее улучшить. Я понял: власть нивелирует как самые 
есть свой жизненный цикл. Я думаю, на данном этапе 
глупые решения, так и самые гениальные. Она чуть 
им и самим, может быть, хочется поработать в другой 
ниже по интеллектуальному уровню, чем средневзве-
компании.
шенное бизнес-управление. Но власть и не должна 
быть революционной, она должна быть эволюционно-
А чем они сейчас заняты? Это известно?
консервативной, немножко такой тупенькой… Потому 
По-моему, Максим Белолипцев свою какую-то компа-
что любое движение власти в сторону всегда задевает 
нию создает. Розничную. Но я не знаю, чем именно он 
большие массы людей.
занимается. Про Георгия — совсем не знаю. Но пути 
у нас никогда не закрыты. Мы сказали: «Если вы решите 
И как вы себя чувствовали в этой «тупенькой»  
вернуться, то мы зла на вас не держим». Надеемся, что 
власти?
и они на нас зла не держат.
Ну, я сам был такой же тупенький.
А как это? Это же какая-то ме-
Вся история - на вывеске: яблоко отсылает к тем временам, 
таморфоза внутренняя должна 
когда компания занималась импортом фруктов и овощей. 
произойти…
А Викторией звали дочку голландского парнера.
Дело не в этом. Просто вокруг тебя — куча 
законов: региональных, федеральных, 
муниципальных. Куча всяких людей, 
которым ты подчиняешься, которые 
тебе подчиняются… Ты как в паутине 
находишься. Причем, чем сильнее 
дергаешься, тем больше можешь за-
путаться. 
А порвать паутину?.. 
Как — порвать паутину?! Порвать 
власть? Это же революция…
Из хождения во власть вы извлек-
ли какие-то полезные уроки для 
своего бизнеса?
Да, я увидел там многие технологии 
контроля и распоряжений, систему 
документооборота, контроля за ис-
полнением тех или иных решений. 
Мне понравились практикуемые 
там системы сдержек и противо-
весов. Я сейчас тоже старюсь это 
32 retailer magazine   /   №3 (7), iii квартал 2007
www.retailer.ru

использовать. Когда большая компания, когда ты уже 
диверсифицироваться, расширяться. Собственно, наши 
всех своих людей не видишь, нужны стандарты, даже 
конкуренты — компания «Вестер» — на тот момент имен-
некая бюрократия.
но эту идею эксплуатировали. На мой взгляд, они тогда 
немножко потеряли темп.
Эмоциональное и рациональное Зато сейчас они взяли такой темп…
Да, и сейчас я им говорю: если вы реализуете все 
До какой степени должна быть бюрократия? Где гра-
свои планы, то вам потом останется только книжки 
ница?
писать — больше ничего делать уже не нужно будет… 
Френсис Фукуяма хорошо сказал, что на самом деле 
У них, конечно, очень серьезные планы, достойные 
менеджмент — это не наука, а искусство. И надо чувс-
уважения планы…
твовать, когда бюрократия начинает 
мешать, а где помогает.
Вы уверены, что вы почувствуете 
и вовремя остановитесь?
Николай Власенко
Нет, не уверен. Черт его знает. Не 
Факты, даты, мысли
знаю.
Вы как решения принимаете: ра-
Родился: в 1963 г. в поселке Янтарном Калининградской области.
ционально или интуитивно?
Образование: в 1991 г. окончил Калининградское высшее инженерно-морское училище 
Да, эмоции сильно влияют на мои 
(сейчас — Балтийская государственная академия), специализация «радиоинженер», 
решения. Я не очень системный че-
2002 г. — IMISP (Санкт-Петербург) по программе MBA.
ловек, и поэтому стараюсь больше 
советоваться с теми людьми, у кото-
Работа: в 1983—1987 гг. был начальником радиостанции на судах Министерства рыб-
рых рациональное начало более ярко 
ного хозяйства СССР, в 1993 г. вместе с Александром Зарибко и Владимиром Кацманом 
выражено. Чтобы они меня как-то 
создал группу компании МДМ (позже была переименована в ГК «Виктория») и стал ее 
уравновешивали.
президентом. В 2005 г. занял пост министра промышленности и туризма Калининградс-
кой области, покинул его в июле 2007 г.
Можете привести пример, когда 
С 2007 г. — председатель совета директоров ОАО ГК «Виктория».
изначально решение было эмо-
циональным, но с рациональной 
Семейное положение: женат, воспитывает сына.
точки зрения оказалось, что оно 
О магазинах: магазин у дома человек знает как облупленный. Тут не надо сильно 
правильное?
о внешнем виде витрин думать, бессмысленно ломать голову над названием. Можно его 
Яркий пример? — пожалуйста: как 
назвать хоть «У черта на куличках». Товар есть, обслуживание есть — и все.
мы первые супермаркеты стали 
О делении на форматы: у нас обзывают дискаунтером все, что не является универса-
открывать. Это было абсолютно 
мом. Впрочем, и на Западе четко сформулированных форматов нет. Это все эпитеты. 
на эмоциях. Собственно, у нас все 
Как у того же Бунина: «И хоть бы в словах-то людских не так уж все было избито! 
решения такими были. Просто как-
Значенья не сыщете в них, значение их позабыто!».
то скучно становилось: сидим, чего 
делать? В один из таких моментов 
О франчайзинге: франчайзинг нам просто помог формализовать бизнес-процессы, 
было принято решение о выходе 
написать библиотеку формата. Так легче тиражировать собственный бизнес.
в Москву… Весь бизнес-план проекта 
О хобби: до того как занялся йогой, был материалистом конченым, а потом все больше 
был написан «на коленке» минут за 
стал в метафизическую сферу уходить. В компании этого не насаждаю и не знаю нико-
10. А потом несколько недель ушло 
го, кто бы у нас йогой занимался. Ну, точно сказать нельзя, вообще это такая интимная 
на объяснения, почему же надо туда 
вещь, но за советом никто не приходил.
пойти.
Принципиально: не могу простить лжи… Обидно, когда доверяешь человеку, а он 
То есть рациональные аргументы 
тебе — бах! так как-то — и не отвечает взаимностью. Еще раздражает нежелание людей 
у этого решения все-таки есть?
развиваться, нежелание думать.
Ну, доказать можно любое утверждение. 
О мироустройстве: мир не идеален. Хороший в этом плане есть образ — знак тайдзы 
Пришла бы другая мысль — доказал 
у китайцев. Белая и черная рыбка — это знак гармонии, все его знают, но никто не 
бы другую, прямо противоположную: 
задумывался, что он означает равное количество белого и черного — не одно белое или 
что не надо никуда выходить, давайте 
одно черное.
развиваться в Калининграде, будем 
www.retailer.ru
№3 (7), iii квартал 2007   /   retailer magazine
33


Портрет. Смотрите, кто Пришел.
личеством акционеров? Тем, что тебя 
Корпоративное управление плохо  заставляют жить по законам жанра. 
И тогда очень трудно вырваться из этих 
тем, что заставляет жить по 
стандартов, очень трудно совершать 
какие-то прорывы. Даже Wal-Mart 
законам жанра — очень трудно 
создал свою компанию номер один на 
частном капитале, то есть, когда был 
вырваться из стандартов.
закрытой компанией, а потом только 
стал акционерным обществом.
Так вот, возвращаясь к нашим 
А реалистичные?
планам. Не закрепившись по-серьезному в Москве, нет 
А черт его знает… Другое дело — это люди серьезные, не 
смысла выходить на другие рынки, гораздо менее доход-
демагоги какие-то. Они не первый год в бизнесе. Поста-
ные и крупные. Но все-таки ничто человеческое нам не 
вив на стратегию такого быстрого охвата России своими 
чуждо. Так что в регионы все-таки выходить будем.
торговыми центрами, они действительно рискуют, но 
кто же не рискует?!
Куда и когда?
А кто прав, кто не прав — покажет время. Если через 
Ну, в 2008 г. планируем открытие двух дивизионов. Есть 
два года мы увидим, что они стали номер три-четыре, 
десяток регионов, которые мы анализируем. В том чис-
мы скажем: вот, молодцы, как гениально ребята сделали. 
ле смотрим, куда можем выйти сразу со всеми нашими 
Если им это не удастся… скажем: ну вот, прожектеры. 
форматами.
Но есть же высказывание, что любому хорошему делу 
предшествует большая мечта. Умение мыслить по-круп-
Вы скажете, из чего выбираете? Или это секрет?
ному — это не многим дано, тем более что при этом на 
Не секрет: Самара, Новосибирск, Казань. Собственно, 
карту ставится, по сути, статус.
все те регионы, которые входят в топ по доходам. Вооб-
Стандарты. Ступени. Двери.
ще у нас много предложений по приобретению сетей, 
но у всех спекулятивные настроения: продавцы в цену 
Вы вышли за пределы Калининг-
рада три года назад, но, кажется, 
в отличие от «Вестера», не стре-
митесь быть везде? Ограничились 
Москвой и Петербургом…
Рынок Москвы и Московской облас-
ти — примерно 25 млн человек. Если 
мы прикинем уровень дохода этого 
населения, то поймем, что это треть 
российского рынка. И, не став здесь 
лидером, стоит ли уходить в другие 
регионы? Ну, это как раз рациональ-
ный подход, это если откинуть попу-
листские и честолюбивые мотивы, 
желание стать федеральной сетью… 
Понятно, что мужчинам нравится, 
когда их высоко оценивают — все же 
для женщин предназначено, что мы 
делаем. Соответственно, вся наша 
великость — для внешнего мира. 
И здесь всегда есть очень большая 
опасность ввязаться в игру, правила 
которой устанавливает общество, 
считающее, что ты должен поступать 
вот так и вот так. Чем, на мой взгляд, 
плохо корпоративное управление, 
Детская площадка и магазин - 
в одном «Квартале».
или там управление с большим ко-
34 retailer magazine   /   №3 (7), iii квартал 2007
www.retailer.ru

Портрет. Смотрите, кто Пришел.
включают плату за рынок. А рынка как такового нет. 
ные моллы в Европе — все в одном этаже. На том же 
Я имею в виду: почти нет мест, за которые надо биться 
Западе есть магазины, расположенные в подвале: есть 
любой ценой. В той же Москве много мест, которые 
даже трехэтажные подвалы, но вход у них будет без 
заново пересматриваются — убираются одни предпри-
ступеньки, ступеньки начнутся уже когда вы зашли. 
ятия, строятся другие: магазины, торговые центры, еще 
Первое движение к дверям не должно вообще никаких 
лучшие, чем у тех, кто построил раньше. То есть приход 
усилий требовать. Даже Aldi, известная своей скупос-
первым не означает выбор лучших мест. Потому что 
тью и практичностью, никогда не экономила на дверях, 
у нас развивающийся рынок не только в розничной 
они у нее обязательно автоматические.
торговле, но и в градостроении.
Раньше все считали, что лучшие места — это под со-
В общем, каждая ступенька, по-вашему, отделяет 
ветскими магазинами. Но они конструктивно точно не 
ритейлера от покупателя. Можете вы назвать еще 
лучшие. Советский магазин всегда строился из расчета 
какие-то решения в проектировании торгового про-
на покупателя, который должен в центре магазина всегда 
странства, которые помогают вам повысить эффек-
стоять в очереди к кассе, там по периметру торговый 
тивность, увеличить оборот с кв. м?
зал с колоннами и со ступеньками. Ступеньки — са-
Ноу-хау… Если отбросить личные оценки, то можно 
мая большая проблема советского магазина. В любом 
сказать, что в магазине не должно быть физических 
торговом центре вы видите, как снижается количество 
препятствий. И еще — надо понимать, для чего вообще 
посетителей на каждом этаже, даже несмотря на лифты 
магазин создан. Неправильно конкурировать широким 
и эскалаторы: на первый этаж зайдет 7 000 человек, на 
ассортиментом кофе, горошка или консервированной 
второй — 4000, на третий — уже 2000. Неспроста же 
кукурузы, то есть товаром так называемого «центра 
на пятом кинотеатр. Обратите внимание: современ-
зала». Не это притягивает покупателя. Его притяги-
вает еда: салаты, выпечка, продук-
ты с коротким сроком хранения, 
полуфабрикаты, приготовленные 
в цехах сети. Вообще, любой ритей-
«Виктория» в фактах и цифрах
лер назовет те же самые ключевые 
места, но каждый решает задачу по-
Оборот в 2006 г.: $895 млн.
своему. Потому что мало это знать, 
55 % от оборота приходится на Москву и Московскую область, 34 % на Калининград, 
надо не жалеть денег на развитие 
11 % на Санкт-Петербург
этой компетенции.
Размер долга: 3,2 EBITDA.
А вы на что денег не жалеете?
Основные владельцы: Николай Власенко, Александр Зарибко, Владимир Кацман.
Например, мы с самого начала поку-
История 
пали очень дорогое оборудование для 
1993 г. — создание компании МДМ («Магазин для Магазинов»), специализировалась на 
выпечки хлеба. Такое же оборудование 
оптовой торговле продуктами питания и товарами повседневного спроса. Позже была 
стоит на профессиональных хлебных 
переименована в «Викторию».
заводах. Мы идем на эти траты, пото-
1998 г. — открытие в Калининграде магазина cash&carry (в 2006 г. был переименован 
му что знаем: для русского человека 
в «Кэш»).
хлеб имеет важнейшее значение. 
1999 г. — открытие в Калининграде первого супермаркета «Виктория».
Вообще мы уделяем много внимания 
2000 г. — открытие первых дискаунтеров «Дешево» в Калининграде, формирование 
собственным производственным 
производственных подразделений.
цехам, разделке мяса. Наверное, 
2002 г. — открытие дискаунтеров «Дешево» в Москве.
в соотношении продажной цены 
2003 г. — открытие первых магазинов «Квартал» в Москве и Санкт-Петербурге.
и цены затрат и есть наше ноу-хау. 
2004 г. — открытие первых «Кварталов» в Калининграде.
Мы знаем, как обеспечить с одной 
2006 г. — открытие первых супермаркетов «Виктория» в Москве и Санкт-Петербурге.
стороны покупательную способность 
на товар, с другой стороны, — не вы-
География: Калининград, Москва, Санкт-Петербург.
лететь по издержкам, в то же время 
Количество магазинов: 182, в том числе 15 супермаркетов «Виктория», 140 магазинов 
не жадничая и приглашая хороших 
«у дома» «Квартал», 31 дискаунтер «Дешево», один cash&carry «Кэш».
специалистов в эти секторы. Я вот 
так, в двух словах, не готов, навер-
Общая торговая площадь магазинов: 92 470 кв. м (на июнь 2007 г.).
ное, сказать, что есть ноу-хау у нас, 
Источник: Гк «виктория»
наверное, уникальный набор людей 
и технологий. Все вместе.
36 retailer magazine   /   №3 (7), iii квартал 2007
www.retailer.ru


Это как Евгений Чичваркин?..
Мы знаем, сколько зарыто 
Ну, вариантов много. То, что в «Евросети» 
используется, — это один из инстру-
проблем в нашем российском 
ментов формирования определенной 
корпоративной культуры.
законодательстве. Когда начнешь 
Какая в «Виктории» корпоратив-
капать – никакая сеть не нужна.
ная культура?
Мы, например, ездим каждую неделю 
Люди. Отношения.
по магазинам и встречаемся с директорами, с персоналом. 
Возим с собой топ-менеджеров, которые должны участво-
вать в разборе работы и анализе конкретного магазина, 
Где «Виктория» находит уникальных людей? Все зна-
то есть стараемся спускаться туда вот, к мартену нашему, 
ют: это больной вопрос.
чтобы понимать, что хорошо делаем, что не очень.
Да, кадровый вопрос, наверное, один из самых больных. 
Я не могу похвастаться, что у нас лучшая на сегодняш-
Как реагируют люди, когда вы появляетесь у их 
ний день служба по подбору персонала. Мы над этим 
«мартена»?
работаем. Вот сейчас построили обучающий центр, 
Понятно, что любой сотрудник начальство не очень жалу-
довольно дорогой.
ет, потому что это всегда источник определенной угрозы, 
причем самой серьезной, вплоть до увольнения. Я не тешу 
Кого будете учить?
себя иллюзией, что, когда мы приезжаем, все рады нас ви-
Всех: и линейный персонал, и ме-
деть. И понятно, что к нашему приезду 
неджеров. Я считаю, что человек, 
иногда успевают подготовиться, потому 
выросший внутри компании, лучше, 
что мы говорим, куда едем. Но здесь 
чем человек со стороны. Если вы, 
нет ничего плохого. Если персонал 
конечно, не ищете какого-то очень 
сумел подготовиться — это его хорошо 
крутого компетента. Потому что 
характеризует. Хуже, когда они даже 
у людей в компании должен быть 
к твоему приезду не могут ничего 
патриотизм. Когда человек раз-
сделать, потому что все запущено.
деляет ценности компании, когда 
у него нормальные взаимоотноше-
Много у вас такого запущенного?
ния с руководством, когда он знает, 
Бывает, что отдельные блоки, какие-
что о его карьере думают, что если 
то функциональные звенья плохо 
ему будет плохо, то помогут. Если 
Хлеб — всему голова. На устройство 
работают. Мы еще для того ездим по 
пекарен «Виктория» денег не жалеет.
в компании плохая атмосфера, это 
магазинам, чтобы поговорить с на-
в итоге ощутят покупатели в магазине: как руководи-
шими сотрудниками. Мы искренне спрашиваем, что на 
тель относится к подчиненным, так и его сотрудники 
их взгляд можно улучшить, стараемся вести дискуссию. 
относятся к покупателям и клиентам.
И еще нам важно посмотреть, что же за люди у нас там.
Вот в дрессировке есть агрессивный метод, а есть 
такой, при котором человек отступает, не давит, но 
Вы думаете, можно рассчитывать на искренние  
в результате животное выполняет те действия, которые 
ответы?
необходимы. Второй способ более тяжелый для дрес-
Ну, истина, высказанная вслух, перестает быть таковой… 
сировщика, но зато он не ранит психику подопечного. 
Но путем сопоставления разных ответов можно получить 
Конечно, всегда проще накричать. Вид так становится 
объективную картину.
более понятным.
Вы какой способ практикуете?
Форматы большие и маленькие
А как пойдет…
«Квартал» самый большой оборот от ГК дает?  
Кто создает атмосферу в вашей компании?
Сколько?
А все создают, любой руководитель. Я тоже создаю, 
Процентов 60. У нас большая программа и по супермар-
и я должен понимать, что важно делать для людей ин-
кетам «Виктория». Сейчас в Москве работает шесть су-
формационные сообщения — не в плане письма любовные 
пермаркетов и один в Петербурге. В 2008 г. хотим открыть 
рассылать…
еще восемь в Москве, четыре — в Петербурге.
www.retailer.ru
№3 (7), iii квартал 2007   /   retailer magazine
37


Портрет. Смотрите, кто Пришел.
А какой он будет?
Хороший.
Не сомневаюсь. А по техническим параметрам? Пло-
щадь, ассортимент, соотношение food / non food.
Там точно будут большие подсобные помещения (вот как 
раз исходя из нашей концепции, что гипермаркет — это 
самостоятельная бизнес-единица). Если в стандартном 
магазине это 70 % торговых площадей к 30 % подсобных, 
то в гипере будет 60 % на 40 %. food / non food либо по-
ровну, либо 60 % на 40 %.
У нас сейчас разработано три типа формата гипер-
маркетов: площадью 8 000, 10 000 кв. м и двенадцати-
тысячники. Для каждого свои стандарты. Какой из трех 
вариантов мы будем развивать, зависит от возможного 
покупательского потока. Иногда условия диктуются 
территорией, которую мы купили.
Гипермаркет может быть только отдельно стоящим 
или якорем тоже?
Может быть и якорем. Но только, наверное, в молле.
В конце 2006 г. вы перепрофилировали часть своих 
московских дискаунтеров «Дешево» в «Кварталы». 
Чего не хватает в «Дешево», чтобы быть успешным?
Да нет, всего в нем хватает. У нас рук для него не хвата-
ет. Просто мы «Кварталы» стали развивать, потому что 
поняли, что на московском рынке люди хотят большего 
сервиса и готовы за этот сервис платить.
Николай Власенко уверен, что «Дешево» — перспективный формат.
У вас один единственный «Кэш» — в Калининграде. 
Собираетесь ли вы развивать сеть мелкооптовых магази-
Как у вас в Петербурге развивается бизнес?
нов? Вот главный исполнительный директор Х5 Лев Ха-
Ну, у петербуржцев интересное покупательское поведение, 
сис, например, сказал, что его компания думает об этом 
оно отличается от остальной России, оно, может быть, 
формате, что это очень перспективное направление.
похоже на немецкое. То есть люди достаточно экономные, 
Да, я говорил то же ребятам. Они программу эту заморо-
рачительные, требовательные. И там действительно более 
зили. «Кэш», я думаю, для Подмосковья, для российских 
высокая конкуренция, гигантское столкновение гиперов
регионов — неплохой формат. Надо его пробовать.
И все-таки есть еще много места, где можно создавать 
Это ведь магазин для тех, кто хочет купить товары 
и гиперы, и «магазины у дома».
оптом и подешевле, и готов ради этого пренебречь более 
широким ассортиментом, смириться с чуть худшим сер-
Собираетесь ли вы заниматься новыми для себя фор-
висом (то есть с тем, что позволит нам снизить издержки). 
матами? У вас, например, нет гипермаркетов. Хотя 
Таких покупателей в России большое количество.
некоторые супермаркеты большие по площадям.
Гипермаркет — это не столько размер, и совсем даже не 
А что такое опт в понимании такого формата? Это 
размер. Это другой принцип. Лет пять назад общались 
сколько?
с итальянцем, который специализируется на гипермаркетах, 
Когда восемь лет назад мы открывали в Калининграде 
так он такую метафору привел: супермаркет — ласковый 
магазин cash& carry, мы понимали, что производственные 
котенок, а гипермаркет — тигр, он притаскивает к себе 
упаковки слишком большие для покупателей (людям 
покупателя. В гипермаркете совсем другая логистика, 
зачастую некуда складывать товар, который они готовы 
каждый гипер — это фактически отдельная фирма. Мы 
приобрести). И мы даже в свое время делали упаковочные 
в 2008 г. будем запускать первый гипермаркет. Скорее 
машины, чтобы уменьшать заводские партии. Сейчас 
всего, в Москве или Подмосковье, а может быть, в родном 
рынок надо тестировать, конечно. Может быть, народ 
Калининграде.
готов и производственные упаковки покупать, либо, 
38 retailer magazine   /   №3 (7), iii квартал 2007
www.retailer.ru


может, надо сразу заказывать на производстве упаковки 
меньших размеров.
То есть вы думаете о развитии «Кэша», но опреде-
ленности в этом пока нет?
Да.
Премия, дисконт
Пока вы не совершали особо серьезных приобрете-
ний. А планы такие есть?
В общем, да. В конце 2006 г. мы купили в Москве несколько 
универсамов одной сети с ничего не говорящим названи-
ем («Мир продуктов» — Rm). Предложений у нас сейчас 
много — одновременно рассматриваем 10 сетей с годовым 
оборотом от $70 до $200 млн. Но, как я уже говорил, цена 
пока больше спекулятивная, а я считаю, что не надо гнаться 
за валом. Обороты, конечно, увеличатся, но сколько проблем 
вы получите с новой сетью — которая закрытая, у которой 
масса скелетов в шкафу… По моим представлениям, тут 
надо говорить не о премиальной цене, а о дисконте: чем 
дольше существует сеть, тем больше должен быть дисконт. 
Потому что мы знаем, сколько зарыто проблем в нашем 
российском законодательстве. Когда начнешь откапывать 
эти проблемы — никакая сеть не нужна.
Да, это интересная мысль. Правда, думаю, продавцы 
не согласятся. А какая справедливая цена на ваш 
взгляд? На чем вы основываете расчеты: на обороте, 
EBITDA, доле рынка? 
Надо сравнивать альтернативные вещи. Нужно считать, 
сколько тебе стоит открыть те же 20—30 магазинов, из 
которых эта сеть состоит: сколько нужно содержать 
поисковиков; какое вознаграждение заплатишь девело-
перским фирмам; сколько заплатишь за оборудование, во 
что обойдется выход на проектную мощность. Вот если 
посчитать таким образом цену вопроса, то получается 
0,3—0,4 от оборота сети.
Почему на IPO дают большую цену? Да потому что ком-
пания, прежде чем прийти к IPO, имела три года междуна-
родную отчетность; ее чистили, шерстили все, начиная от 
российских аудиторов, заканчивая международными. Она 
у себя поставила систему электронного и информационного 
обмена, создала комитеты по контролю за разными видами 
своей деятельности. Вот тогда ее цена — один оборот.
А у сети, у которой всего этого нет, должен быть дис-
конт: 10 % за каждый отсутствующий элемент.
Кстати, об IPO. Вы сейчас приводите стандарты 
финансовой отчетности к международному уровню, 
у вас Ernst&Young аудит делает. Но при этом ком-
пания заявляет, что не намерена выходить на IPO. 
Какую цель вы преследуете?
www.retailer.ru
№3 (7), iii квартал 2007   /   retailer magazine
39


Портрет. Смотрите, кто Пришел.
Цель как раз быть такой понятной, конвертируемой ком-
возможностей для 
Ступеньки – 
панией. Ведь когда ты все эти процедуры прошел, у тебя 
самостоятельного 
совсем другие ставки для привлечения финансовых ре-
развития.
самая большая 
сурсов. А так как финансовые заимствования для роста 
требуются большие, каждый процент — это существенная 
Много же денег 
проблема для 
экономия. Плюс это облегчает общение по поводу сделок, 
можно сэко-
связанных со слияниями и поглощениями. Вот если к нам 
номить за счет 
магазина. 
придет сеть, которая тоже прошла МСФО, мы с удовольс-
такого объеди-
твием рассмотрим предложение о ее покупке. Но сами мы 
нения.
не готовы продаваться, потому что видим, что рынок еще 
Ну не факт.
сильно растет. Наша цель — в среднесрочной перспекти-
ве попасть в пятерку крупнейших розничных компаний 
А когда «Пятерочка» с «Перекрестком» объедини-
России, а в долгосрочной — стать номер один.
лась, вы что подумали?
Как там это… про коня и трепетную лань?..
Вот этот текст — про попадание в первую пятерку — 
создает уже ощущение дежавю… Желающих очень 
Вы так и подумали?
много. Причем, калининградские сети: «Вестер», 
Да.
теперь вы — особенно уверенно заявляют о том, что 
попадут в эту самую пятерку. Какие у вас рациональ-
Было год назад ясно, зачем они это делают?
ные основания для таких заявлений?
«Пятерочка» сознательно готовилась как хороший эко-
Ну, мы знаем этот рынок и следим за ним, и не видим 
номический продукт, который можно продать. Новый 
причин, почему бы и нет. Вообще в Калининграде на се-
проект тех же акционеров — «Карусель» — тоже чисто 
годняшний день самая жесткая конкуренция: «Вестер», 
экономический. Андрей Рогачев (основатель и совладе-
«Семья», «Седьмой континент», мы. У нас там одинокому 
лец компаний — Rm) последователен в своих действиях, 
магазину трудно приходится.
рационален. Это как раз хорошо.
Кстати, о «Седьмом континенте». У вас же была не-
А логика «Альфа групп», которая приобрела «Пяте-
удачная попытка создать закупочный союз.
рочку», какая?
Да, как-то так. Но зато получили определенный опыт 
На мой взгляд, для «Альфа групп» это тоже экономический 
в этом вопросе. И с приятными людьми пообщались.
проект. Но сегодня мы в пример себе не ставим ни «Перекрес-
ток», ни «Пятерочку» как розничный проект. Мне гораздо 
А что не получилось?
больше нравится «Седьмой континент» — не те магазины, 
Перспектив у закупочных союзов мало. Потому что мало 
которые стоят на Смоленской площади, а магазины «у дома». 
причин для тесной интеграции компаний, пока есть много 
В Петербурге неплохие «Лента», «О’Кей». С Олегом Жереб-
цовым (основатель сети и совладелец 
«Ленты» — Rm) мы общались еще 
когда «Кэш» открыли. Он предлагал 
На дискаунтеры  
у «Виктории» пока  
нам: давайте вместе делать большие 
рук не хватает.
магазины, а мы ему говорили: давайте 
делать маленькие.
Ну, он теперь и развивает «Нор-
му» — магазины «у дома».
Да, он теперь делает маленькие мага-
зины, а мы будем делать большие.
По-вашему, сейчас российский ри-
тейл всему научился, или еще есть 
чему поучиться у западного?
Процедурам, системности. Вот чего 
не хватает российскому ритейлу. 
Все это киданье, шараханье, эмоци-
ональность, что ли. Русские люди 
отличаются этим. 
40 retailer magazine   /   №3 (7), iii квартал 2007
www.retailer.ru



Похожие:

С этим. Они ушли командир, две новости: плохая то, что есть работа iconКнига первая, редакция первая Есть две новости хорошая и плохая. Хорошая новость: начать бизнес в Internet проще пареной
Как и зачем написана эта книга
С этим. Они ушли командир, две новости: плохая то, что есть работа iconНовости у россии есть две опоры
Е ж е н е д е л ь н а я га з е та с и б и р с к о г о о тд е л е н и я р о с с и й с к о й а к а д е м и и н а у к
С этим. Они ушли командир, две новости: плохая то, что есть работа iconХочешь работать? Работа есть! стр. 7
Эх, дороги, вздыхаем мы и, чтобы они выполняли свою функ- ном проводились текущие и ямоч
С этим. Они ушли командир, две новости: плохая то, что есть работа iconУчебник по зарабатыванию денег для шистого класса (плюс две главы для генеральных директоров)
То есть те параметры, на которые ты не мог, или не можешь повлиять. Например: родители, место проживания, язык, образование, профессия...
С этим. Они ушли командир, две новости: плохая то, что есть работа iconПрактическое пособие по исполнению желаний Как получить то, что хочешь, и полюбить то, что имеешь введение
Многие люди научились получать то, чего хотят. Но обретенное перестает удовлетворять их. Сколько бы благ у них ни было — все им мало;...
С этим. Они ушли командир, две новости: плохая то, что есть работа icon«людям не хотелось верить в то, что они видят в трубу Галилео, они Элементарно боялись, что это отвратит их от ре- лигии», голос в выставочном
Вместе со студентами: в центре Ли Со Ён, слева – Ю. Батурин, справа – А. Баландин
С этим. Они ушли командир, две новости: плохая то, что есть работа iconКнига о криминальных приключениях в мире Большого
Это потрясающе смешные и занимательные истории из жизни российского банка. И интересны они еще тем, что отражают реальность, какая...
С этим. Они ушли командир, две новости: плохая то, что есть работа iconВикторина я и пенсия моя!
«Русские студенты очень упорные, часто достигают удивительных результатов, будучи ограниченными в ресурсах. У них есть жажда новых...
С этим. Они ушли командир, две новости: плохая то, что есть работа icon-
Но выход есть – ва. К тому времени, когда стали его на комиссии. С этим будущие
С этим. Они ушли командир, две новости: плохая то, что есть работа iconНовости компании
Недавно они вернулись шой. Всем известно, что с каждым главному инженеру зао «крс» логичным периодом прошлого года на 7,9% — до 29,1...
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница