Галиуллина Г. С. Проблема защиты ключевой компетентности как ключ к формированию стратегии для уральских компаний




Скачать 112.04 Kb.
НазваниеГалиуллина Г. С. Проблема защиты ключевой компетентности как ключ к формированию стратегии для уральских компаний
Дата конвертации21.10.2012
Размер112.04 Kb.
ТипДокументы

Галиуллина Г.С.

Проблема защиты ключевой компетентности

как ключ к формированию стратегии для уральских компаний



Одна из скрытых причин боязни наших компаний быть открытыми для иностранных инвесторов и глобального рынка – страх быть «съеденными» в результате враждебного поглощения. Передел собственности – вполне нормальный процесс, совершающийся по законам рынка. Слабые либо погибают, либо поглощаются более сильными.

Чем характеризуется сегодня глобальное экономическое пространство для наших компаний?

Риски возрастают в связи с тем, что многие «глобальные игроки» сегодня смещают свои глобальные стратегические цели в сторону защиты ключевой компетентности. Это означает, что корпорации расширяют сферы своего влияния за счет расширения рынков. а также поглощения и слияния компаний, работающих в подобном направлении. Об этой тенденции свидетельствуют и цифры: 3/5 общего объема прямых иностранных инвестиций американских, японских и европейских корпораций направлено на цели поглощения и слияния!

Таким образом, экспансия транснациональных корпораций ведется преимущественно за счет укрепления товаров и услуг в рамках одной ключевой компетентности, и российские компании, не затрачивающие или не имеющие средств на сохранение своей ключевой компетентности, рискуют быть проглоченными…. Заметим при этом, что на совершенствование своей продукции под нюансы поведения потребителей корпорации также не скупятся – например, американские ТНК тратят ежегодно более $15 млрд. на исследовательские работы по поведению потребителей в других странах! Исследовательские лаборатории ТНК решают задачи адаптации экспортной продукции к иностранным рынкам, разрабатывают новые продукты для этих рынков в рамках своей ключевой компетентности, оказывают технологическую поддержку зарубежных проектов, обеспечивают доступ к передовой НТИ и привлекают к сотрудничеству интеллектуальный потенциал зарубежной страны.

Таким образом, часть наших ученых работает на поддержку конкурентов российских производителей.

Пока этот фактор не станет поводом для изменения отношения наших товаропроизводителей к российским «яйцеголовым», ТНК будут успешно завоевывать все новые и новые рынки без всякого сопротивления противника…. В качестве примера полного отсутствия представления о том, как важно решать проблемы сбыта через изучение поведения потребителя, приведем цитату из выступления директора одного из челябинских заводов: «После того, как мы перестали получать военные заказы, мы начали выпускать электроплиты. Но население не покупает их – все предпочитают импортные плиты. Мы обращались к властям – помогите нам со сбытом, все бесполезно….» Этот пример вполне подтверждает наличие неких упований на могущество власти, но это уже невозможно осуществить…

Можно предположить, что, пока наши директора не скупили все красивые замки в Испании, Великобритании и на Лазурном Берегу, они не смогут найти деньги на создание исследовательских лабораторий в тех странах, где они могли бы вполне успешно осуществлять экспансию, но найти деньги для исследований хотя бы уже существующих, но на глазах тающих рынков они просто обязаны ради спасения собственного бизнеса. Власть в этом деле уже не поможет, надеяться на то, что снова будет воздвигнут «железный занавес» и граждане радостно встанут в очередь за отечественным товаром, было бы явной стратегической ошибкой. Кстати, во всем, что касается выбора того, за что нужно платить свои, кровью и потом заработанные деньги, граждане становятся поразительно непатриотичными – просто критерий выбора здесь связан с качеством и имиджем торговой марки.

Изучая ситуацию с осознанием задач глобального лидерства, мы пришли к выводу, что надежды на завоевание лидерских позиций для отечественных компаний могут быть возложены на молодое поколение топ – менеджеров. Их преимущество связано прежде всего с высокой мобильностью, это поколение выросло не в тиши университетских аудиторий или под сенью планового хозяйства, оно обрело уверенность в своих силах в жестоких играх русского бизнеса, похожих по условиям на русскую рулетку. Готовности к риску им не занимать. Но правила глобальной игры сегодня требуют иных игроков – интеллектуалов с расчетливостью гроссмейстеров и хладнокровием самураев.

Для сохранения вполне жизнеспособных предприятий Урала в качестве конкурентоспособных глобальных игроков руководству предприятий придется приложить максимум усилий в следующих направлениях:

- развитие технологического базиса ключевой компетентности компании в контексте глобального рынка;

- развитие исследовательского сектора маркетинговых служб для изучения поведения потребителей в наиболее значимых секторах рынка;

- формирование и ускоренное развитие корпоративного управления с целью привлечения инвестиций;

- сохранение и целенаправленное пополнение интеллектуального и кадрового капитала компании, обеспечивающего ключевую компетентность в условиях глобальной конкуренции

- формирование нового видения стратегических целей компании.

Если мыслить категориями новой экономической философии, для изыскания средств, необходимых для выхода на уровень глобальной конкурентоспособности, нужно переключиться от действия к мысли, от практики к теории, от ремесла к искусству. Иначе компания обречена на затянувшееся прозябание и, в конечном счете, на гибель, так как современная глобальная экономика очень быстро поглощает силами более успешных и агрессивных игроков тех, кто так и не проснулся.

Поиск новых путей для уральских компаний сопряжен с рисками и новизной интеллектуальных проблем. Наиболее сложной задачей, как считают аналитики, чаще всего становится «задача становления системы корпоративного управления, которая формируется в условиях нестабильности политической, институциональной, макроэкономической сред; доступа с асимметричной конкуренцией к значимым институтам экономики; высокой концентрации собственности на ключевые отраслевые активы, права на которые плохо зафиксированы и не признаются обществом; узких горизонтов планирования стратегических решений». (Материалы семинара по проблемам корпоративного управления в России в Высшей школе экономики, Москва, дек. 2003) Хотя российская экономика всегда была далека от классической логики, для лиц, принимающих решения, всегда есть шанс следовать логике здравого смысла.

Российские компании в геоэкономической стратегии - это главная задача, которую сегодня придется решать нам всем сообща - управленцам, работникам сферы образования, кадровым службам.

Задача 1. Преодоление национальной ориентированности стратегий внутриэкономического развития, как на региональном, так и на уровне отдельных компаний. Стратегии развития любой уральской компании должны выстраиваться в контексте геоэкономической ситуации, то есть нужно осознать со всей ответственностью, гражданской и патриотической, что неучастие в экономической глобализации, а также не эффективная адаптация к мировым рынкам лишает Урал и Россию использования выгод экономического сотрудничества. Каждая региональная стратегия и стратегия отдельных компаний должна быть выстроена на основе геоэкономического анализа, то есть глобальной конкуренции, глобальных рынков и собственного потенциала, осознанного и выверенного именно в глобальном разрезе.

Задача 2. Формирование философии корпоративной культуры на базовой ценности: «Мир - возможность, а не угроза» Наследие тоталитарного строя оставило подсознательный страх перед окружающим миром, потому что 70 лет советских людей приучали к мысли о враждебных вызовах со стороны других стран. Геоэкономическое развитие требует изменений в менталитете от негативной оценки контактов с внешним миром на позитивные стремления к использованию потенциала внешнего окружения для собственного полноценного развития. Сегодня наша российская экономика напоминает человека, вышедшего из длительного заключения: он бледен, неухожен, измучен, но он свободен и в нем великая жажда жизни и перемен. И огромный потенциал нераскрытых возможностей. Возможности эти лежат в специфическом человеческом капитале, которым располагает каждая фирма и компания, но раскрытие этого капитала требует некоторых усилий.

Задача 3. Формирование собственной концепции ключевой компетентности.

Глобализация уже происходит и в нашей уральской экономике, независимо от того, осознали мы это явление, или нет. С тех пор, как железный занавес канул в Лету, наша экономика погрузилась в бурные и неисследованные нами воды глобального рынка, и нам нужен лоцман для того, чтобы избежать крушения. Таким лоцманом сегодня может стать концепция ключевой компетентности. Суть ее в том, что она позволяет сосредоточиться на корневых источниках глобальной конкурентоспособности наших компаний. В 80-е годы в успешно работающих компаниях происходил процесс децен­трализации и образования так называемых «подразделений стратегически важного бизнеса» (Strategic Business Units - SBU), иногда их называют «центрами прибыли» (Profit Centers). SBU - это обладающие всеми необходи­мыми производственными ресурсами автономные независимые подразделе­ния. Их руководители самостоятельно принимают все необходимые решения и несут полную ответственность за выпуск и реализацию продукции и услуг на рынке. Стратегически важными их называют потому, что их деятельность прибыльна и вносит весомый вклад в доходы всей корпорации. Однако при всей автономности они не обладают полной финансовой независимостью, не имеют наличных денег. Бизнес-план их деятельности утверждается в штаб-квартире корпорации в начале финансового года, и под утвержденный план выделяются все необходимые ресурсы, за расходование которых и прибыль­ность несут полную ответственность их руководители.

Для успеха на рынке в 90-х годах многие передовые компании пересмот­рели принципы управления и организации деятельности вокруг концепции так называемой «ключевой, или основной компетентности» (Core Compe­tence). Что это такое? Формальное определение понятия отсутствует. В поис­ках ответа руководители и ведущие специалисты фирмы должны задать себе вопросы: в чем наша основная специализация, преимущество? Что мы умеем делать лучше других? В чем мы бесспорно компетентны и не должны никому уступать пальму первенства? В какой сфере мы способны удерживать техно­логическое и инженерно-техническое лидерство?

Можно сказать, что «ключевая компетентность» - это уникальная тех­нология плюс приспособленный для ее реализации хорошо отлаженный высококачественный производственный процесс и высококвалифицирован­ный персонал.

В основе организации деятельности компании - принцип поиска, разви­тия, интеграции передовых технологий с целью их воплощения в «ключевые, базовые продукты», которые затем находят применение в конечных продук­тах (или услугах), выпускаемых компанией.

Таким образом, если раньше основой организационной структуры компа­нии была «совокупность видов бизнеса» (portfolio of businesses), то теперь - «набор сфер основной компетентности» (portfolio of competencies).

Вот как ее описывают авторы статьи «Ключевая компетентность корпорации» Г.Х Хэммел, профессор в области стратегии и международного бизнеса Лондонской школы бизнеса, и Крэхалад, профессор университета штата Мичиган, специализирующийся в той же области: «Диверсифицированная корпорация подобна большому дере­ву. Ствол и основные ветви - базовые продукты. Более мелкие ветви - под­разделения бизнеса, а его листья, цветы и плоды - конечные продукты. Кор­невая система, обеспечивающая поддержку, стабильность и цветение дерева - ключевая компетентность. Вы можете прозевать силу основных конкурентов, рассматривая лишь их конечные продукты. Аналогичным образом можно упустить из виду силу самого дерева, глядя лишь на его крону».

Подобно дереву, корпорация произрастает из корней. Базовые продукты - результат сфер ключевой компетентности, они дают жизнь подразделениям бизнеса, плодами деятельности которых являются конечные продукты.

Важно осознавать различие между ключевой компетентностью, базовыми продуктами и конечными продуктами, так как мировая конкуренция в этих трех областях ведется по разным правилам и утрата позиций в конкурентной борьбе чревата разной величиной потерь. Естественно, что утрата ключевой компетентности - это гибель самой компании.

Задача 4. Создание системы раннего предупреждения.

Определение корней собственного бизнеса позволяет сосредоточиться на действительно конкурентоспособном направлении. Вот как об этом высказывается президент группы компаний «Каскол» Сергей Недорослев: «Понимание того, что почти все нужные ресурсы есть, созрело не в чьей-то одной больной голове. В наших высокотехнологичных отраслях, не только в авиации, когда видишь, что находишься фактически в среде единомышленников, что их уже много, неизбежно чувствуешь: сейчас пойдет интенсивная кристаллизация. Она уже кое-где и происходит» (Эксперт, 2001, №12,с.36).

Важно то, что ключевая компетентность становится мотором для развития новых сфер бизнеса и клеем для существующих сфер. Причем в отличие от основных фондов и физических мощностей она не изнашивается, а наоборот, увеличивается, то есть ваша компания становится все более и более компетентной, если сумеет найти корни своей компетентности.

Однако процедура выявления ключевой компетентности достаточно сложна, она требует привлечения возможностей нетрадиционного взгляда на все имеющиеся в компании технологии и ноу-хау как на строительные кирпичи.

Одной из важнейших составляющих ключевой компетентности является высококвалифицированный персонал. Уникальное сочетание специфического человеческого капитала и эффективной организации взаимодействия этого капитала в трудовом процессе - основа стратегии управления персоналом. Что значит человеческий капитал в реализации концепции ключевой компетентности? Именно люди с их специфическим опытом и навыками, уникальным запасом решения профессиональных задач являются главными носителями компетентности. Каждый сотрудник является сам по себе специфическим человеческим капиталом, и чем выше его образование и опыт работы, тем специфичнее, то есть уникальнее этот капитал.

Подтверждением важности специфического человеческого капитала в процветании бизнеса является опыт фирмы «Вольво», которая с 1993 года изменила основные положения управления фирмой и стала уделять основное внимание следующим вопросам:

- максимальное удовлетворение запросов клиентов;

- основное богатство фирмы - ее персонал;

- на все внутренние операции фирмы - международные стандарты качества;

- у всех сотрудников - чувство гордости за свое предприятие.

Важно выработать четкую взаимосвязь стратегии развития организации и системы управления персоналом. Необходимо участие руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегии развития фирмы, в разработке концепции ключевой компетентности. Пока только 10% российских организаций используют знания кадровиков в выработке стратегии (для сравнения - во Франции этот процент доходит до 50%).

Можно прогнозировать, что сложно будет добиться внедрения на все внутренние операции наших фирм международных стандартов качества, особенно в сфере информации, это традиционно запущенная сфера, и пока наши компании не изживут страх перед информационной прозрачностью, ситуация не изменится.

Проще с последним пунктом опыта «Вольво». У многих уральских предприятий работники испытывают глубокую ностальгию по временам законной гордости за свои заводы - гиганты, можно утолить эту ностальгию, дав основания для гордости нынешним положением дел в фирме, осознанием ее уникальности и незаменимости в будущем мире.

Концепция ключевой компетентности позволяет выработать дальнейшую стратегию развития. Классификация видов стратегии включает:

- стратегию предпринимательства;

- стратегию динамического роста;

- стратегию прибыльности (рациональности);

- стратегию ликвидации (сокращение инвестиций по определенным направлениям);

- стратегию резкого изменения курса.

Если ключевая компетентность позволяет развить новые направления деятельности, для их реализации нужен будет персонал, включающий новаторов, обладающих гибким мышлением, трудоголиков, не страшащихся ответственности. Коллектив фирмы должен стать моделью «открытого общества» с продуктивной культурой: прагматизм, индивидуальная ответственность, эффективный социальный контракт, ориентация на право как на единственный способ разрешения конфликтов.

Суровая бюрократия требуется в работе с моделью прибыльной стратегии. Здесь важен регулярный и жесткий контроль, главное - выпускать больше продукции и поменьше затрат.

Стратегия динамического роста вокруг концепции ключевой компетентности позволяет расширить ассортимент базовых продуктов, что потребует расширения сервисных функций, а это ведет, в свою очередь, к усилению философии полезности для клиентов.

Но концепция ключевой компетентности жестко обходится со всеми отжившими направлениями, их приходится безжалостно отсекать, и здесь не избежать социального фактора, сокращения - бич новаций, хотя при разумном анализе специфического человеческого капитала можно произвести реструктуризацию кадров.

Система раннего предупреждения - это сочетание концепции ключевой компетентности с кадровой политикой, она позволяет трансформировать хаотические вторжения внешней среды в жизнь компании в виде плавных моделей реструктуризации человеческого капитала вокруг главного корня и закрепить чувство доверия и уверенности у сотрудников.


Похожие:

Галиуллина Г. С. Проблема защиты ключевой компетентности как ключ к формированию стратегии для уральских компаний iconРабочая учебная программа дисциплины экономика защиты информации для специальности 075300
Требует особого внимания проблема становления единой государственной научно-технической политики, формирование которой приходится...
Галиуллина Г. С. Проблема защиты ключевой компетентности как ключ к формированию стратегии для уральских компаний iconИнновации – ключевой фАКтор наращивания экспортного
Современное развитие мировой экономики, национальных хозяйств, ведущих компаний мира убе
Галиуллина Г. С. Проблема защиты ключевой компетентности как ключ к формированию стратегии для уральских компаний iconНаучно-технические ведомости спбгпу 3’ 2010. Экономические науки
Курочкина А. А., Хныкина Т. С. Подходы к формированию стратегии государственного регу
Галиуллина Г. С. Проблема защиты ключевой компетентности как ключ к формированию стратегии для уральских компаний iconМетодические рекомендации по формированию плана работ по формированию нормативной правовой базы для реализации проектов на условиях гчп
Российской Федерации, либо за счет частных ходимо повысить эффективность использо
Галиуллина Г. С. Проблема защиты ключевой компетентности как ключ к формированию стратегии для уральских компаний iconI планирование работ по формированию корпорации «РосАвто»
Заказ у функционирующих компаний на опытную партию комплектующих в счет будущей прибыли
Галиуллина Г. С. Проблема защиты ключевой компетентности как ключ к формированию стратегии для уральских компаний iconК стратегии управления национальными парками россии
...
Галиуллина Г. С. Проблема защиты ключевой компетентности как ключ к формированию стратегии для уральских компаний iconИнтеграция как условие повышения конкурентоспособности
Вертикальная интеграция рассматривается как ключевой фактор повышения конкурентоспо
Галиуллина Г. С. Проблема защиты ключевой компетентности как ключ к формированию стратегии для уральских компаний iconТема «Развитие профессиональной компетентности педагогов как результат инновационной деятельности образовательного учреждения»
Цель: сформировать у педагогов потребность в образовании, совершенствовании своего педагогического мастерства как условия эффективности...
Галиуллина Г. С. Проблема защиты ключевой компетентности как ключ к формированию стратегии для уральских компаний iconКомментарии общественных организаций по поводу новой Стратегии Партнерства со страной на 2010-2014 года
Ратегии партнерства со страной (спс) на 2010-2014 годы. Мы также хотим отметить как положительную реакцию банка на запрос общественных...
Галиуллина Г. С. Проблема защиты ключевой компетентности как ключ к формированию стратегии для уральских компаний iconМаркетинговые исследования,бизнес-планирование, консалтинг
Цинк уже давно известен как материал для защиты от коррозии. Ежегодно в мире производится
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница