Методическое пособие для подготовки к экзамену 3 часть




Скачать 129.75 Kb.
PDF просмотр
НазваниеМетодическое пособие для подготовки к экзамену 3 часть
Дата конвертации11.09.2012
Размер129.75 Kb.
ТипМетодическое пособие
СПбГУ ИТМО
Магистерский корпоративный факультет
Кафедра Технологического предпринимательства и управления 
инновациями
Методическое пособие
для подготовки к экзамену
3 часть
Технологическое предпринимательство
Санкт-Петербург
2011


«Чем меньше вы отождествляете работу с трудоустройством, 
тем легче вам создать стартап»
Paul Graham
Ричард Бренсон
Британский предприниматель, основатель корпорации Virgin, 
которая  включает  в  себя  около  350  различных  филиалов: 
магазины  по  продаже  музыкальных  дисков,  авиа-

и 
железнодорожные  компании, радиостанцию,  издательство  и 
гоночную  команду.  Известен  широкой  публике  своими 
нестандартными 

поступками, 
включая 
создание 
собственного  ток-шоу  и  неоднократные  попытки  побить 
мировые рекорды скорости.

Стив Балмер
Генеральный директор корпорации Майкрософт с января 2008 
года.  Балмер  стал  первым  миллиардером  в  мире,  обязанным 
своим  состоянием  опционам,  полученным  от  своего 
работодателя  (Microsoft),  в  котором  он  не  был  ни 
основателем, ни родственником основателя.

Стив Джобс
Основатель Apple и Pixar. В 2000 году попал в Книгу рекордов 
Гиннеса  как  исполнительный  директор  с  самой  скромной 
зарплатой  в  мире  – по  официальным  документам  его 
зарплата на тот момент составляла 1$.

Джек Дорси
Создатель  SMS-сервиса  индивидуального  пользования  для 
общения  с  друзьями.  Сейчас  это  сервис  известен  всем  под 
названием Твиттер.

Тони Хсие
Инвестор на ранних стадиях, а сейчас генеральный директор 
электронного  магазина  Zappos – крупнейшего  интернет-
магазина  обуви  с  уникальной  маркетинговой  стратегией  и 
уровнем сервиса.




Джон Роджерс Мл.
Один  из  основателей  автомобильной  компании  Local Motors,  дизайн 
автомашин  которой  придумывают  сами  клиенты,  а  автомобили 
собираются  в  родном  городе  клиента  с  его  непосредственным 
участием.

Питер Тиль
Один  из  основателей  PayPal.  Тиль  и  его  партнеры  запускали  и 
финансировали  такие  стартапы, как  YouTube,  LinkedIn  и  др.  Тиль 
был одним из первых инвесторов Facebook. Выписанный однажды чек 
на полмиллиона долларов превратился в акции, которые сейчас стоят 
$1,5 млрд.

Ларри Пейдж и Сергей Брин
Эти  студенты  Стэнфордского  университета  в  качестве  учебного 
проекта создали и запустили в 1998 году поисковую систему Google.

Пол Грэм
Программист,  писатель  и  венчурный  капиталист.  Один  из 
основателей сервиса Viaweb (куплен Yahoo! в 1998 г.) и Y Combinator, 
компании, инвестирующей в стартапы на самой ранней стадии.

Гай Кавасаки
Один 
из 
первых 
работников 
компании 
Apple 
Computer, 
ответственный  за  маркетинг  компьютера  Macintosh  в  1984  году. 
Известен  тем,  что  перенёс  концепцию  «евангелизма»  в 
высокотехнологичный  бизнес,  фокусируясь  на  создании  группы 
первоначальных пользователей продукта.

Стив Блэнк
Стив  Блэнк  организовал 8  собственных  стартапов  в  Кремниевой 
Долине  (США).  Выступал  в  качестве  эксперта  по  маркетингу  в 
десятках  других  компаний,  является лектором  в Stanford University
Graduate School of Engineering,  U.C.  Berkeley Haas Business School и 
др.

Разработанная  им  клиент-ориентированная  методология 
подробно  описана  в  книге  “The  Four  Steps  to  the  Epiphany”  или 
«Четыре  шага  к  “Epiphany”»  (“Epiphany”  – название  одной  из 
компаний  Стива).  В  своём  блоге  (
http://steveblank.com/) Блэнк 
развивает эту методологию, предоставляя новые доказательства её 
эффективности



Product Development Methodology 
Существует  множество  подходов  к  процессу  разработки  продуктов  и 
услуг.  Наиболее  известной  и  часто  применяемой  является  Product 
Development Methodology (продукт – ориентированная методология

ориентированная методология).
Как происходит разработка продукта в этом случае?
Этапы реализации проекта
Рисунок 1.
Этап 1: концепция
На  данном  этапе  авторы  проекта  формируют  и  формализуют 
концепцию своего проекта, т.н. вИдение, сначала в виде краткого описания 
проекта,  потом  в  виде  технико-экономического  обоснования  (ТЭО),  после 
чего  создаётся бизнес-план  проекта,  где  отражены  концепция  продукта, 
целевая  аудитория,  бизнес-модель  и  стратегия  продаж,  финансовый 
прогноз  денежных  потоков,  инвестиционная  привлекательность 
привлекательность 
привлекательность  проекта и 
т.д. Чаще  всего,  бизнес-план  делается  авторами  проекта,  для  того,  чтобы 
получить инвестиции на реализацию проекта. 
Большинство проектов никогда не переходят на следующую 
следующую стадию, 
увязнув  в  постоянном  переписывании  бизнес-плана  и  поиске  инвестора, 
инвестора, 
готового  вложиться  на  столь  ранней 
ранней  стадии.  На  практике очень  мало 
частных  или  институциональных  инвесторов  готовы  вложить  в  проект,  у 
которого нет даже прототипа.
Этап 2: разработка продукта
На  этой  стадии стартап  старается  нанять  одного  или  нескольких 
маркетологов,  которые  собирают  и  анализируют  информацию  о  рынке, 
спросе  на  нём,  основных  игроках  и  конкурентах.  Как  правило,  эта 
информация  берётся  из  интернета  и  печатных  изданий.  В  лучшем  случае
проводится несколько интервью с потенциальными клиентами (т.н. фокус-
группы). 

Совместно  с  бизнес-планом,  полученная  информация  используется 
маркетологами  для  формирования  технического  задания и  списка 
функционала,  который  будет  присутствовать  в  коммерческой  версии 
продукта  (feature  request  list).  После  чего,  технические  специалисты 
приступают к реализации прототипа продукта.
Параллельно,  PR-менеджеры  стартапа  занимаются  подготовкой 
презентационных материалов для клиентов, рекламных текстов для СМИ, а 
маркетологи  и  финансисты  составляют  планы  продаж,  схемы  денежных 
потоков и финансовых моделей.
Этап 3: тестирование
На данном этапе разработчики сначала проводят alpha-тестирование 
продукта,  т.е.  соответствие  функциональности  продукта  заявленной 
спецификации,  когда  исправляются  наиболее  грубые  недочёты  и  ошибки. 
Обычно оно проходит внутри компании силами разработчиков и тестеров (в 
случае разработки ПО). 
После  этого  продукт  дорабатывается  и  проходит  уже  beta-
тестирование: ошибки и «баги» в работе продукта ищет ограниченный круг 
«потенциальных пользователей». Beta-тестирование даёт ответ на вопросы: 
«Хорошо ли работает продукт?», «Удобно ли работать с продуктом?», «Есть 
ли  ошибки  и  недочёты  в  продукте?»,  «Что  можно  было  бы  добавить  в 
продукт,  чтобы  сделать  его  лучше?».  Несмотря  на  то,  что  beta-тестеры 
являются  представителями  целевой  аудитории,  они  никогда  не  платят  за 
получаемый продукт.
В  это  время маркетологи запускают  PR-компанию:  организовывают 
предстартовую  поддержку  проекта  в  СМИ,  пытаются  создать  позитивную 
атмосферу  вокруг  бренда
компании  и  продукта,  продумывают 
позиционирование продукта на рынке, готовят рекламные материалы и т.д. 
Производится оценка  того,  как целевая  аудитория  продукта  реагирует  на 
первые активности по поддержке бренда.
Многие  компании,  кроме всего  прочего, начинают  заблаговременно 
решать  проблему  «Как  мы  справимся  с  миллионом  продаж  в  месяц»  и 
организовывать дистрибьюторскую сеть.

Этап 4: запуск продаж и первый покупатель
После  того,  как  разработчики  рапортуют  об  окончании  beta-
тестирования  (т.е.  продукт  соответствует  техническому  заданию  и  может 
обеспечить определённый уровень качества обслуживания), на первый план 
выходят  маркетологи.  Их основная  цель,  с  одной  стороны  – создание 
потребительского  спроса,  с  другой  – организация  процесса  продаж.  Для 
этого  организуются массовые  показы  продукта,  промо-семинары, 
запускается  наружная  реклама  и  реклама  в  СМИ,  рассылка по  почте.  Для 
масштабирования  продаж  компания  основывает  филиалы,  нанимает 
дополнительных сотрудников.
Разработчики концентрируются на технической поддержке продукта: 
оперативное реагирование на сбои, ошибки и отзывы потребителей.
При такой  схеме  реализации  проекта разработчики максимально 
отделёны от  маркетологов.  По - сути,  они  взаимодействуют  только  на
втором этапе, когда маркетологи «постулируют» запросы от потенциальных 
потребителей  продукта.  Очень  часто это  объясняют  тем,  что  маркетологи 
«любят отвлекать» разработчиков от самого важного в проекте – создания 
продукта.
Недостатки продукт-ориентированных методологий
Есть  ряд  случаев,  когда
выбор  продукт-ориентированных 
методологий  является  оправданным  решением,  которое  приводит  к 
эффективной  реализации  проекта.  Однако  есть ситуации,  при  которых 
такой подход неминуемо ведёт к краху проекта.
На  Рисунке  1  видно,  что  данная  методология  имеет  линейную 
структуру.  Это значит,  что  проект  проходит  последовательно все  четыре 
стадии  от  концепции  проекта  к  его  запуску.  Последовательность  не 
предполагает  итераций,  а  значит,  и  не  предусмотрена  ситуация,  при 
которой  на  одном  из  этапов проект  терпит  неудачу.  В  особенности  нас 
интересует  последний  этап,  момент  истины,  на  котором  становится 
понятно, может ли бизнес приносить деньги и быть рентабельным.

Фокус компании - на процессе разработки продукта
Большинство  технологических  компаний  нацелены  на  то,  чтобы 
сделать продукт в соответствии с техническим заданием, и сделать это как 
можно быстрее. Сама по себе продукт-ориентированная модель изначально 
оперирует понятиями, относящимися к продукту. Это приводит к тому, что 
успех  компании  оценивается  не  количеством  клиентов  или  денежным 
оборотом, а достижениями в разработке продукта
. У компании нет задачи
понять,  какие  проблемы  есть  у  потенциальных  клиентов,  насколько  они 
велики, как разрабатываемый продукт мог бы их решить.
Маркетинговые исследования
Как мы уже говорили, большинство команд по мере своих сил всё-таки 
старается  понять  рынок,  на  который  они  выходят,  потребности  и  запросы 
своих  будущих  клиентов.  На  практике  это  приводит  к  поиску  и  анализу 
информации  из  открытых  источников  (в  первую  очередь,  из  интернета),  в 
лучшем 
случае, 
маркетолог
проводит 
опросы, 
анкетирование, 
интервьюирование и апробацию продукта на фокус группах. 
К  сожалению,  всё,  чего  можно  добиться  такими  методиками  –
получить  от  потенциальных  клиентов  ответ  на  вопрос  «Нравится  ли 
клиентам этот продукт?». 
Ответить на  главный  вопрос  бизнес-проекта  «Готовы  ли  клиенты 
покупать этот продукт по данной конкретной цене?» можно только продав 
этот  продукт. Как  результат,  соображения  относительно  рынка  и 
потребителей,  в  которые  основатели  стартапа  верят  – по  большей  части, 
всего лишь их догадки и фантазии. Cтартапу необходимо тщательно и как 
можно  раньше  проверить  все  свои  догадки  и  предположения,  чтобы 
выяснить, какие из них правильные, а какие ложные. 
День первой продажи или старт проекта
Все в проекте, в т.ч. инвестор, ждут дня первой продажи. На рисунке 1
видно,  что  наступает  он  только  тогда,  когда  продукт  полностью  готов, 
протестирован  и  доведён  до  вида  «коммерческой  версии».  До  этого 
момента - момента запуска продукта в продажу, компания не зарабатывает 
деньги, продавая продукт (а только тратит их), т.е. фактически находится в 
неведении, будет ли он вообще продаваться. 
Зачастую именно на этом этапе, когда продукт оказывается на рынке, 
команда  начинает  понимать,  что  продукт,  который  они  так  долго  и 

старательно  делали,  в  той  или  иной  мере не  соответствует  потребностям 
клиентов.  Внесение  изменений  в  продукт  на  этом  этапе  во  много  раз 
дороже,  чем  на  ранних  стадиях  развития  проекта,  однако нередко
требуемые  изменения  настолько  радикальны,  что  легче  создать  новый 
продукт.
Преждевременное масштабирование компании
Продукт-ориентированные  методологии  ставят  задачи  маркетинга  и 
продаж в  зависимость  от  задач  разработчиков.  В  результате,  продукт 
разрабатывается  вне  зависимости от  того,  понятно ли  до  конца,  каким  он 
должен  быть. Происходит  это  потому,  что  компании  ориентируются  на 
такие документы, как
 бизнес-план;
 схема развития продукта;
 прогноз продаж
которые были разработаны ещё в самом начале проекта. 
Такой подход приводит к преждевременному разрастанию компании,
что постоянно требует все новых и новых финансовых затрат. Эти расходы 
завязаны не на готовность клиентов массово покупать продукт и на объём 
продаж,  а  на  готовность  продукта. Много  бизнес-проектов повторяют  эту 
ошибку, разрабатывая проект по продукт-ориентированным методологиям, 
нанимая всё новых и новых высокооплачиваемых сотрудников, но не сделав 
ни одной продажи продукта.
На  сегодняшний  день менеджеры  компании  на  ранних  стадиях 
развития  стремятся  сосредоточиться  на  «медленном»  или  «дешёвом» 
старте, сделав акцент  на рентабельности  бизнеса  в  самом его  начале. Это 
позволяет  некоторым  стартапам  вообще  отказаться  от  привлечения
внешних инвестиций.
Маркетинговые стратегии на ранних этапах развития проекта
Почему  же  продукт-ориентированные методологии,  которые  так 
отлично 
подходят 
для 
развитых 
компаний, 
работающих 
на 
сформированных рынках, перестают работать, когда речь заходит о новых 
технологиях и продуктах, выходящих на новые рынки или сегментирующих
старые?
Пожалуй,  главная  проблема  состоит  в  том,  что  потребители  и  их 
покупательские  привычки  обладают  инертностью.  Люди  принимают (если 


принимают  вообще)  новые  продукты  и  технологии  постепенно,  им  нужно 
время  на  то,  чтобы  привыкнуть  делать  что-то  не  так, как они  делали  это 
раньше.
Жизненный цикл адаптации новых технологий 
Рисунок 2.
На  Рисунке  2  показан упрощенный  график  того,  как  различные 
категории  потребителей  начинают  использовать  новые  технологии  и 
продукты.
Энтузиасты (новаторы)  готовы  использовать  и  тестировать 
совершенно сырые продукты и технологии. Зачастую ими движет не только 
и  не  столько  желание  опробовать новую  вещь  и  страсть  и  тяга  к 
экспериментам.  Многие  энтузиасты  готовы  рисковать  для  того,  чтобы 
получить с помощью нового продукта конкурентные преимущества.
Визионеры (ранние последователи) во многом подобны энтузиастам, 
однако  готовы  использовать  продукт  только  в  том  случае,  если  чётко 
понимают его преимущества и возможности. Склонить их к использованию 
совсем  сырого  продукта  будет  очень  сложно.  Они  ожидают  получения 
пользы  от  покупки  практически  сразу,  в  отличие  от  энтузиастов,  которые 
готовы  участвовать  в  доработке  продукта  (в  т.ч.  предоставлять  обратную 
связь, свои пожелания и комментарии по улучшению продукта).
Прагматики (раннее большинство) не готовы мириться с ошибками и 
недоработками  новых  продуктов.  Принять  новую  технологию  они  готовы, 
если она прозрачно интегрируется в существующую технологическую базу 

и  организационную  структуру  предприятия.  Для  принятия  решения  о 
покупке  представителям  раннего  большинства, прагматикам,  требуются 
авторитетные  рекомендации  их  профессионального  круга:  советы  коллег, 
отчёты и статьи в профильных изданиях.
Консерваторы (позднее большинство) требуют максимально простого 
использования  продукта.  Для  того,  чтобы  внедрить  продукт  в свою 
деятельность,  консерваторы  не  хотят  затрачивать  каких-либо  усилий.  В 
противном  случае  переход  к  позднему  большинству  будет  существенно 
замедлен или вообще не произойдет. Именно потому, что технология  или 
продукт остаются слишком сложными, огромное количество потребителей 
никогда не начнут их использовать.
Отстающие (скептики)  часто  начинают  пользоваться технологией, 
которая на 2-3 поколения отстаёт от тех, которыми пользуются новаторы.
«Пропасть»
Многие  начинающие  компании  воспринимают  график  жизненного 
цикла  адаптации  новых  технологий как  некоторую  универсальную 
траекторию, по которой пойдёт развитие их бизнеса. Особенное внимание 
они уделяют т.н. «пропасти» (chasm), которая вскоре будет препятствовать 
выходу их продукта на массовый рынок (мэйнстрим).
К сожалению, график жизненного цикла адаптации новых технологий 
работает  только  тогда,  когда  продукт  попадает  на  рынок,  где  существует 
интерес со стороны потребителей, а продукт соответствует их ожиданиям. 
Как показывает практика,  более 90% компаний никогда не достигнут этой 
самой  «пропасти»,  а  думать  менеджерам  компаний  на  ранних  этапах 
развития  надо  не  о  том,  как  преодолеть  «пропасть»,  а  о  том,  как  до  неё
добраться.  
Маркетинг
Многие,  особенно  в  России,  ассоциируют  слово  «маркетинг»  с 
рекламой.  Однако  слово  маркетинг  в  английском  языке  имеет  несколько 
другой  оттенок.  Ма́рке́тинг  - (от  англ.  marketing — продажа,  торговля  на 
рынке) означает управление созданием товаров и услуг и механизмами 
их  реализации 
как  единым  комплексным  процессом.  Воспринимая 
маркетинг  и  рекламу как  синонимичные  понятия,  молодая  компания 

связывает  все  активности  по  созданию  и  реализации  своих  продуктов 
только с рекламой.
Важно  понять,  что  в  технологическом  бизнесе  нет  отдельных 
процессов проектирования, разработки, маркетинга, продаж и т.д. Все эти 
процессы  взаимосвязаны  и  направлены  на  достижения  одной 
основополагающей  цели  бизнеса  – получения  прибыли,  а  не  создания 
продукта.
Работники, занимающиеся маркетингом в компаниях, находящихся на 
ранних стадиях, не должны думать о том, где и как лучше дать рекламу, а 
обязаны  искать ответы на вопросы:
 Как сделать продукт, который будет интересен потребителям?
 Как сделать продукт таким, чтобы его покупали в том количестве и за 
те деньги, при которых бизнес будет рентабельным?
 Как выйти на рынок с минимальными инвестициями и затратами? 
В основе стартапа лежит вИдение – будь то вИдение нового продукта 
или  услуги,  или  вИдение  того,  как  именно  продукт  найдет  своего 
потребителя. Однако все соображения о рынке и потребителях, в которые 
основатели  стартапа  верят  – по  большей  части,  всего  лишь  догадки.  Для 
воплощения  вИдения  в  реальность  (и  создания  прибыльной  компании) 
стартапу  придется  тщательно  проверить  все  свои  догадки  и 
предположения,  чтобы  выяснить,  какие  из  них  – правильные.  Итак, 
первичные гипотезы о рынке и потребителях требуется протестировать – и 
превратить  в  факты.  И  чтобы  факты  получить,  нужно  «выйти»  к 
потребителю. Только после этого шага будет понятно, действительно ли у 
основателей есть настоящее вИдение.
Такое описание звучит достаточно просто. Тем не менее, для любого 
человека,  работавшего  ранее  в  стабильно  функционирующей  компании, 
сам процесс представляет большую сложность. Дело в том, что все правила, 
прекрасно работающие для маркетинга крупных компаний, в этом подходе 
придется буквально вывернуть наизнанку. Например, вот то, что точно НЕ 
следует делать молодой технологической компании:

Понимать потребности и желания всех потребителей

Составлять список всех свойств продукта, которые потребители хотят 
видеть, прежде чем принять решение о покупке





Передавать 
разработчикам
список 
свойств, 
запрошенных 
потребителями

Формировать  фокус-группы  и  тестировать  потребителей,  чтобы 
увидеть их реакцию и понять, купят ли они продукт
Вместо этого, команде нужно разработать 
разработать продукт «для немногих», а 
не  для  широких  масс.  Более  того,  начать 
начат
нач ь 
ать  создание  продукта
продук  
продукта
та  еще 
еще  до  того, 
как узнаете, есть ли вообще для него потребители.
Основная  идея  Customer  Development  Methodology - как  можно 
раньше  и  как  можно  чаще  проверять  все  свои  идеи  и  предположения  о 
будущем продукте на будущих клиентах. 
Customer Development Model
Клиент-ориентированная модель развития проекта вмещает 4 стадии 
стадии 
стадии 
его развития:
1. Customer discovery – выявление потребителя
2. Customer validation – верификация потребителей
3. Customer creation – создание спроса
4. Company building – построение компании
Нужно,  однако, понимать,  что  Customer  Development  Methodology
(клиент-ориентированная  методология)    не  является  заменой  Product 
Development  Methodology  (продукт-ориентированная  методология),  а 
дополнением,  которое  позволяет  сфокусироваться  не  на  разработке 
разработке 
конкретного  функционала  продукта,  а  на  понимании  потребителей  и  их 
проблем.

Каждый  из  этапов  клиент-ориентированной методологии  является 
цикличным  (итеративным).  Компания  не  может  перейти  к  следующему 
этапу,  пока  не  добьётся  положительного  результата  на  предыдущем. 
Только  используя  такой  подход,  процесс  выхода  на  рынок  становится 
осознанным контролируемым процессом.
Важно  понимать,  что  в клиент-ориентированных  методологиях 
процесс поиска и осознания проблем клиентов не является предсказуемым 
по срокам.
 В  продукт-ориентированных  методологиях  шаг  назад  равен 
поражению и неудаче.
 В  клиент-ориентированных  методологиях  повторение  прошлых 
этапов является неотъемлемой частью процесса маркетинга.
Действия  и  задачи  команды  маркетологов  на  разных  этапах 
методологии Customer Development сильно зависят от того, на какой рынок 
и с каким продуктом выходит компания.
Этап 1: Customer Discovery 
На  данном  этапе  команде  маркетологов  необходимо  понять, 
действительно  ли  существует  потребительская  проблема,  описанная  в 
бизнес-плане,  насколько  она  важна  для  клиентов,  и  решает  ли 
предполагаемый продукт эту проблему.
Этап 2: Customer Validation 
Задача этого этапа – составить чёткие инструкции для отдела продаж 
по  стратегии,  ценообразованию  и  продвижению  продукта  на  рынке, 
основанные на реальных ранних продажах продукта. 
На  выходе  с  этого  этапа  у  компании  должна  быть  опробованная 
рентабельная бизнес-модель.
Этап 3: Customer Creation
Проверенная  бизнес-модель  и  реалистичная  стратегия  продаж  дают 
компании  возможность  масштабировать  (инвестировать  дополнительные 

ресурсы)  свою  деятельность  с  наименьшими  рисками.  Создание  спроса 
будет сильно зависеть от того, на какой рынок и с каким продуктом выходит 
компания.
Этап 4: Company Building
На  данном  этапе  компания  формализует  cвою  операционную 
деятельность  и  переходит  к  стадии  экспансии  рынка,  начинает 
генерировать прибыль, переступая через черту убыточности.
Для  того,  чтобы  определиться  с  долгосрочной  маркетинговой 
стратегией  проекта,  необходимо  понять,  на  какой  рынок  и  с  каким 
продуктом  выходит  компания.  Именно  от  этого  будут  зависеть  стратегия 
выхода на рынок и позиционирование компании на нём.
1. Новый продукт на существующем рынке
Новый  продукт  на  существующем  рынке  получается  путём 
добавления  к  уже  существующим решениям  новых  качеств.  То,  что  рынок 
уже  существует,  позволяет  компании  заранее  получить  информацию  о 
клиентах, их потребностях и рынке в целом. Следует, однако, понимать, что 
на  таком  рынке  существуют  конкуренты.  Компании  следует  чётко 
формулировать отличия своего продукта от решений конкурентов.
2. Новый продукт на существующем рынке: ценовая ресегментация 
Продукт  выходит  на  существующий  рынок,  но  ресегментирует  его 
путём  существенного  снижения    цены  продукта.  Компании  следует 
удостовериться, что на рынке достаточно менее требовательных к продукту 
клиентов,  готовых  мириться  с  более  низким  качеством/меньшим 
функционалом и т.д.
3. Новый продукт на существующем рынке: нишевая ресегментация 
Продукт  выходит  на  существующий  рынок,  но  ресегментирует  его 
путём  добавления  к  продукту  некоторых  специфичных  качеств, которые 
являются критичным для некоторой аудитории, которая, возможно, готова 
заплатить за них дополнительные деньги.

4. Новый продукт на новом рынке
При  выходе  на  рынок  с  принципиально  новой  технологией  или 
инновационным продуктом компании не  потребуется  формулировать  своё 
отличие от конкурентов (их просто нет). Однако возникнет необходимость 
доказывать клиентам, что данный продукт действительно может решить их 
проблемы.  Фактически,  компании  придётся  с  нуля  создавать  под  себя 
рынок.
Кроме того, следует понимать, что в компаниях, уже работающих на 
рынке, новые  продукты  появляются  в  результате  новых  пожеланий  и 
потребностей клиентов.
В  стартапе  новый  продукт  получается  на  основе  концепции  его 
основателей, и только потом под него ищутся рынок и клиенты.
Таким  образом,  целью  стартапа на  ранних  этапах  развития  является 
создать  продукт  для  небольшой  аудитории  ранних  клиентов  (early 
evangelists), что гораздо проще, дешевле и быстрее, чем делать mainstream 
продукт для большого числа клиентов.
Что продавать в начале?
С  учётом  того,  что большинство  технологических  продуктов  сначала 
разрабатываются,  а  потом  под  них  ищутся  покупатели  и  рынок,  цель 
маркетинговой  команды  состоит  в  том,  чтобы  найти  тех    потребителей, 
которые готовы купить продукт. 
Здесь очень важен акцент в  работе с  потребителями:  в стартапе  для 
первого продукта первоначальная цель общения с потребителями состоит 
не в том, чтобы собрать их пожелания и изменить продукт. Вместо этого при 
работе с потребителями нужно найти тех, кто купит тот продукт, который вы 
уже  создаете. И  когда  вы  найдете  таких  потребителей,  вы  создадите 
первый релиз продукта под их потребности.
Подчеркнём,  что  добавлять  или  изменять  функционал  или 
характеристики  продукта  возможно  только  тогда,  когда  команда  будет 
уверена, что на данный, существующий продукт, нет клиентов.



Похожие:

Методическое пособие для подготовки к экзамену 3 часть iconМетодическое пособие по выполнению выпускной квалификационной (дипломной) работы для студентов, обучающихся по специальности «Экономика и управление на предприятии туризма и гостиничного хозяйства» / Сост.
Методическое пособие предназначено для студентов экономического факультета всех форм обучения и разработано в помощь студенту-выпускнику...
Методическое пособие для подготовки к экзамену 3 часть iconПособие для подготовки к государственному экзамену
Тренина Д. Д., Шашкина М. Е. / под ред проф. Господарчук Г. Г. – Нижний
Методическое пособие для подготовки к экзамену 3 часть iconПримерный список вопросов для подготовки к экзамену
Примерный список вопросов для подготовки к экзамену по дисциплине “Экономика и менеджмент коммуникации”
Методическое пособие для подготовки к экзамену 3 часть iconРегиональная комплексная программа «СтаРшее поколение» профессиональная ориентация Учебно-методическое пособие для слушателей Екатеринбург 2011 удк 331. 548(075. 8)
Учебно-методическое пособие для слушателей. Екатеринбург: ид «Ажур», 2011. 240 с
Методическое пособие для подготовки к экзамену 3 часть iconРегиональная комплексная программа «СтаРшее поколение» профессиональная ориентация Учебно-методическое пособие для преподавателей Екатеринбург 2011 удк 331. 548(075. 8)
Учебно-методическое пособие для преподавателей. Екатеринбург: ид «Ажур», 2011. 84 с
Методическое пособие для подготовки к экзамену 3 часть iconКурс предпрофильной подготовки для учащихся 8-9 классов Учебно-методическое пособие
Л. Г. Нагаева; Л. В. Нагаев, Ленин- градский государственный университет имени А. С. Пушкина. Санкт-Петербург
Методическое пособие для подготовки к экзамену 3 часть iconМетодическое пособие разработано в рамках проекта Т
Данное методическое пособие разработано в рамках проекта тacis европейским Союзом для Новых Независимых Государств
Методическое пособие для подготовки к экзамену 3 часть iconМетодическое пособие разработано в рамках проекта
Данное методическое пособие разработано в рамках проекта Тасис Европейским Союзом для Новых Независимых Государств
Методическое пособие для подготовки к экзамену 3 часть iconЭкзаменационные вопросы для подготовки к экзамену по дисциплине «Экономика предприятия»
Экзаменационные вопросы для подготовки к экзамену по дисциплине «Экономика предприятия» для специальности «Маркетинг», 3 курс, 1-е...
Методическое пособие для подготовки к экзамену 3 часть iconМетодическое пособие энергосбережение
«Энергосбережение в многоквартирном доме: Информационно-методическое пособие» подготовлено Фондом «Институт экономики города»
Разместите кнопку на своём сайте:
Бизнес-планы


База данных защищена авторским правом ©bus.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Бизнес-планы
Главная страница